蒸压加气混凝土砌块公司企业竞争战略选择与实施分析.docx

蒸压加气混凝土砌块公司企业竞争战略选择与实施分析xxx集团有限公司目录第一章 公司简介 4一、 基本信息 4二、 公司简介 4三、 公司主要财务数据 5第二章 企业竞争战略选择与实施 6一、 企业竞争战略的提出 6二、 竞争战略的选择与实施 7三、 可持续竞争优势 12四、 行业环境分析 13五、 战略评价中的关键问题 20六、 战略评价中的绩效度量 22第三章 项目背景分析 24一、 行业发展概况和趋势 25第四章 组织机构、人力资源分析 28一、 人力资源配置 28二、 员工技能培训 28第五章 发展规划 30一、 公司发展规划 30二、 保障措施 31第六章 项目风险评估 34一、 项目风险分析 34二、 项目风险对策 36第七章 SWOT分析说明 38一、 优势分析（S） 38二、 劣势分析（W） 40三、 机会分析（O） 40四、 威胁分析（T） 41第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：薛xx3、注册资本：910万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-5-27、营业期限：2013-5-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15816.5512653.2411862.41负债总额5854.464683.574390.85股东权益合计9962.097969.677471.57表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入32477.9725982.3824358.48营业利润5840.834672.664380.62利润总额5108.524086.823831.39净利润3831.392988.482758.60归属于母公司所有者的净利润3831.392988.482758.60第二章 企业竞争战略选择与实施一、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。

由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位这就是企业竞争战略要解决的核心问题由此派生出两个问题：第一个是行业吸引力，即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力；第二个是企业在该行业中的竞争地位，不管行业的平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的随着时间的推移；行业的吸引力会增加或减少，而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境二、 竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略，从逻辑上要求企业是成本领先者，而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。

选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响：市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额；将一些竞争者逐出市场成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与采取成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行效仿，这会压低整个行业的盈利水平；行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上在目前激烈竞争的市场环境下，成本领先战略一般都与差异化战略结合使用2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势，通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和客户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值这种价值最终表现为降低客户的成本，或者提高客户的绩效，或者兼而有之因此，了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。

客户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究客户的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚产品差异化可体现于如下方面：服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性采取差异化战略的一种风险是，客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格在这种情况下，成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异相对于实行差异化战略的企业而言，成本领先者虽然具有成本低的竞争优势，但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品，以领先于产业平均收益水平差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于产业平，均水平的利润。

3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施，要求所经营的行业有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势中型和大型企业要想有效地采取专一战略，必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用所有的企业实际上都在采用差异化战略因为在任何一个行业中，只有一家企业能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化当客户有独特的偏好或需求，或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，专一战略最为有效采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务采用专一战略的风险在于，一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变，则会给企业带来很大的经营风险如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收益水平的佼佼者在选择专一战略时，细分市场结构上的吸引力是一个必要条件，因为一个行业中，一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。

只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场，行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间大多数产业所包含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场，都是专—战略的候选市场4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则企业可以通过接近用户来与用户形成一体例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本；这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的生命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。

在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业（如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方）的活动成为统的活动系统通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业（主要是供应商和外加工企业）的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，将竞争对手挤出该系统三、 可持续竞争优势一般而言，竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础如今，还需增加可持续要素和获得资源的优势自从波特提出竞争优势论之后，“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考，其中包括资源基础论以及知识基础论，前者衍生出核心竞争能力论，而后者衍生出知识管理论另外，在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下，可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面：（1）体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。

进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度2）表明企业价值活动的移动障碍的显著程度移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力，会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度3）可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能如果进入障碍高，对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高，加上企业的竞争阻绝机能发挥作用，企业则有机会维持一段时期的竞争优势反之，进入障碍遭到瓦解，对手迅速移动资源模仿企业策略作为。