2023年中铁系统最成功的项目管理经验总结.docx

中铁系统最成功的项目管理经验总结 关于加强项目管理的假设干思考 金普庆 编者按3月30日，金普庆总经理在十一局集团安全整改发动大会上作了重要讲话其中，关于如何改良和加强项目管理、对工程公司主要管理者的要求等阐述，具有很强的指导意义和示范作用，是金普庆总经理在宜万铁路施工现场会上关于项目管理论述的延续和补充〔本报已在2月28日以?项目管理应遵循的几个原那么?为题刊发〕应有关局集团公司要求，本报现根据3月30日会议录音，将讲话刊发，望各单位认真研讨贯彻 关于项目管理的十个法那么 1、项目决定命运法那么项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途 2、实力致胜法那么项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等根底工作，这些要素相乘的得数实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。

3、未战先胜法那么多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣〞所谓“多算〞，就是事先的筹划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最正确施工方案，并预测本钱，也就是双预控在此根底上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制同时，方案一经确定就必须坚决执行 4、主要矛盾和木桶效应组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成 5、胜负在工期，成败在质量项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破这样可以摊薄本钱，争取效益，赢得声誉质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求评价项目最重最后的砝码是工程质量 6、海恩法那么即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。

只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原那么，控制事故易发点，才能确保安全 7、技术入手，经济结束法那么优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径 8、低本钱才能盈利利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答波音公司靠技术优势盈利〔其材料本钱只占20%〕，邯钢靠本钱优势盈利，海尔靠效劳优势盈利我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、标准的管理降低本钱来盈利特别是外包本钱与材料本钱，事关项目成败大局，控制不住，本钱管理就是一纸空文，低本钱盈利就是空谈 9、干中学，看中学是最正确的培训方法经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质 10、业主是上帝法那么业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。

关于项目监管 1、真正落实“双预控〞的要求凡事预那么立，不预那么废，计在行先〞、“野战之功不越庙堂〞，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题要搞好预控，一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数二是搞预控要考虑布局问题动力系统如何解决保障系统如何解决生活设施如何布置动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工能力如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不可能形成施工能力这些布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计，辅助导坑设置的原那么是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡辅助导坑承当的任务必须和正洞承当的任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击如果相反，辅助导坑承当的任务多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一点上，“老牛掉进枯井中〞，有劲使不上，达不到分割围歼的效果。

所以辅助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出现畸形桩、报废桩，必须要保证能限时完成三是要以真正形成施工能力为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工能力四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案桥梁施工水中墩如何搞洪水来了怎么办隧道不良地质怎么办没有找到解决方法之前不要轻举妄动，比方宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的方法如果用注浆要用多远的距离压力要多大在岩层松散地段，用大导管还是用小导管这些一定要弄明白，不要盲目地搞五是在技术方案预控的根底上，实现本钱预控先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把本钱方案搞出来了这个本钱搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈控制为落实好“双预控〞，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的情况摸得清清楚楚，做细致的调查研究，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清楚有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案、施工方案和本钱控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一实践证明，但凡事先提出了矛盾，把相关问题研究得比拟透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心只有把问题研究透了，才敢下决心而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程 2、建立和完善项目的运行机制项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业对此，我总结了18项制度 〔1〕关键岗位责任人遴选制度特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用， 1个亿以上的项目集团公司审批； 1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。

〔2〕岗位责任制和按岗联效计酬制 〔3〕优化设计，工程数量进蓝图的制度 〔4〕设计图纸的审核制度 〔5〕施工方案的研讨优化和专家论证制度 〔6〕劳务队的招标制度 〔7〕劳务队的验工计价清算制度 〔8〕工程材料消耗逐日统计制度这是控制本钱非常有效的方法，每个项目必须要建立健全这项制度 〔9〕机械设备的检算、检测制度 〔10〕工艺、模具的革新制度强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫 〔11〕技术交底制度 〔12〕隐蔽工程旁站监理制度 〔13〕事故易发点的施工方案报批制度 〔14〕各类经济、技术数据的复核制度 〔15〕责任本钱的编制和分解制度 〔16〕变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度 〔17〕业主、监理的回访反应制度 〔18〕重大问题的请示报告制度 3、一定要选准用好项目长项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。

必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点必须处事果断，善抓战机一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位选项目长首先思想方法要正确，要敢于承当责任，不能推功诿过二是要懂行三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在这样，业主就很敬佩四是要有组织能力、亲和力我们的干部都是从项目长提 起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的根底就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了 4、桥隧路基施工要那么隧道施工要做到少扰动，早进洞；先套拱，稳掘进；强支护，弱爆破；工序均衡，整体推进；铺底先行，衬砌紧跟；渗水堵，股水引；锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到；溶腔、溶洞处理尤其要可靠，要经得起雨季高水压的冲击；4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫忘记； 第1页 共1页。