时代光华问题分析与决策教程课程内容.docx

第一讲 课程概述（上）决策概述1・决策的重要性孙子兵法曰：“兵者，国Z大事，死生之地，存亡Z道，不可不察也对这句话稍作修改，把“兵”字改 成“商”字，那么在閤场如战场的今天也同样适用木课程的主要内容是企业运转过程中的有效决策与问题解决一提到决策，很容易让人产生错觉，认为这 只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情，作为企业的普通员工，只要有执行力就可以其实不然， 每个人每天祁在进行决策，不同的只是决策的难度、大小及决策需要承担的风险如果忽视决策的重要性，小 则损害个人的生活，大则会对企业造成无法承担的伤害案例】生活中时时处处都在进行着决策，小型决錢如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型 决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太 大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策2. 决策中存在的问题决策就意味看风险，越重要的决策要承担的风险越大，因此在决策过穆中，不得不面对两个问题：吟如何降低决策的风险？怎样增强企业承受风险的能力？决策就会存在风险，通过正确决策降低决策风险是必要的。

但是，风险越高往往意味看收益越大，所以， 仅仅考虑这一个问题还不够更为重要的是，企业应当如何增强自身承受风险的能力因此，必须要建立决策的模型，在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方法来解决决策 中的问题，并进行科学决策3. 正确决策的关键首先要对问题做岀正确的判断，对症方能下药；吟其次要对环境做出客观的评价；吟再次要对企业拥有的资源做出有效的评价；♦然后要对可能面临的困难做出理性的分析；♦最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备因此，企业需耍建立一个决策的支持体系，从而保障正确决策在这个支持体系里，必须包含决策需要的 相关数据，进行决策的推理方法，和推理的内在逻辑性中西方决策思维差异1・中华传统文化对决策的影响几千年的中华传统文化，深深地植根在每一个中国人的思维模式Z中，必然对人们的决策造成重要影响而传统文化的价值观强调要高深莫测，还要大智若愚，即便五内俱焚也要不动声色；遇到事情要自己明白， 却不能向别人说透；说话要面面倶到并且留有余地；做人要圆滑、圆熟、中庸因此，中华传统文化以“模糊” 为最高境界，赞赏“悟文化”和“顿悟文化”2. 传统决策思维模式在这样一种传统文化的影响下，中国人决策时的思维模式就是，谁官大，谁决策。

决策的过程则基木上是 三步1山，即拍脑袋，拍胸脯，拍屁股吟一拍脑袋，决策了；吟一拍胸脯，保证了；一拍屁股，完蛋了……总体来讲，决策以任务为导向，以人治为驱动，很少进行集体决策这是一个大问题，形成了东西方在文 化上，以及在企业管理上的很大差异3 •中西方决策思维差异中西方决策思维差异的根源在于双方价值观的不同，西方企业的价值观，往往重视问题的过程，把问题放 在前面；而东方的价值观则往往注重结果，把问题放在后面图1-1 中西方决策差异一览图【图解】左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题后 再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决笈模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分析企业的战略 规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析它把问题设想在前面， 表面上看前而挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越顺利决策分析模型及工具（上）1•决策的通用模型一般而言，在进行决策时，有三种模型可以使用♦第一种模型就是国际通用的0种乞样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的 模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。

♦第二种模型就是白己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等吟第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验优秀的世界级金业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国介业在进行各种问题决策时，尤其是重大 问题决策时，报常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因而决策的失谋率也非常高 中国企业和世界级的优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个非常大的区别就在于此在这样的决策模 型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星第二讲 课程概述（下）决策分析模型及工具（下）2. 逻辑思维【案例】七个“为什么”一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油.经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩 油全部擦干净地下没有油了，但问题并没有就此结束总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换了但是问题还是没有解决这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间，突然就坏了，所 以会漏油为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来最近换了一个零配件的供应商为什么要换零配件供应商呢？经过调查， 原来这个寒配件供应商是公司采购员的亲戚。

为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后签案出来了一一因为 有人吃回扣，所以地上有一滩油这就是一个有效的逻辑推理在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的木质，最低限度要问七个 为什么，才有可能知道这件事情的真正木质是什么在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数据做出正确的判断推理逻辑是一门科 学，是主观思维及客观形式及其规律的科学逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑能够从原因导出正确结果的 就是有效逻辑，反Z就是无效逻辑自检1-1】有一天，逻辑修女和数学修女一同外出，碰到了強盗，数学修女很快就做出了计算，只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住, 于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个两个修女分头逃命，强盗朝着逻辑修女 的方向追去了数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情， 逻辑修女告诉她：“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就把裙子撩起来，他也把裤子脱了数学修女一听，尖叫了 一声说，这不糟了吗！逻辑修女很平静地说：“糟什么了？我一点事情也没有呢请问您知道逻辑修女为什么没事吗？两个修女的故事又对您有何启发呢？见参考答案3. 问题分析与决策模型问题分析与决策模型2.问题分析描述面临问题识别可能原因评估可能原因确认真正原因1.状况评估查明具休难题排出轻重缓急计划行动步骤准备采取行动4.应变措施识别潜在问题找出可能原因采取预防措施计划应变措施3.方案决策 明确决策目的 评估选择方案 评估决策风险 作出最终决策图1-2 问题分析与决策模型问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效的模型。

在这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问 题分析、方案决策和应变措施而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤案例】K公司的问题K公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决这个问 题部门经理召开会议，结果却一塌糊涂因为各个部门对同样问题的理解完全不一样生产部认为，之所以出现这样的问题，是因为采购的零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是现在整体经济形势下滞，造成整个行业出现了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是公司对竞争对手的了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司的技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题在这样的情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需要借助状况评 估法，它能够有效地帮助企业找出难题，并且分解和控制这个问题首先要查明具体的问题，其次排列出问题的轻重缓急，看需 要做出什么样的决定，接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题，最后还要预计将来会有什么变化。

K公司的难题有：销售额不断下降，产品的成本增加很快，货物积压，关键性零部件的存量偏低，市场的竞争压力增加，公 司缺乏先进的技术，一共有六个问题接下来要澄清问题，把复杂的问题分解成简单的、一目了然的小问题，把模糊的问题变得更加具体和更加现实澄清问题的 方法依然是提问可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问題例如问题具体是什么？到底还有没有其他的问题在后面？有 什么证据说明这是一个问题？到底是什么偏差造成了这个问题呢？只有通过不斷的提问，才能够找到真正的问题在什么地方，找 到问题的本原第三讲状况评估（上）状况评估（上）（一）查明具体难题K公司的难题有：♦销售额不断下降吟产品的成木增加很快吟货物积压♦关键性零部件的存量偏低♦市场的竞争压力增加・公司缺乏先进的技术K公司的生产成木在不断增加，经过调杏发现，造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升，导致一 个主要零配件及液压件的成木增加了 20%；二是公司过去每个月可以中八到十个标，现在只能中两到三个标， 中标率降低；三是特种钢材料的价格在不断上升；四是库存量，尤其是液压件的库存量需要提升对这些问题 进行不断的澄清、分解，最后变成一张表格表IT K公司问题的澄清列出难题事项澄清难题1.销售额下降在各大片区下降明显2.生产成本增加很快液压件成木增加20%——有没有新的供应商？为特种 钢材建立定量的库存（价格多变）3.如何比竞争对手更具技术优势吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制技术上超 越竞争对手。

案例】某家庭出现了问题，第一，丈夫经常不回家吃饭，并且次数在不断的增加第二，丈夫对妻子的态度不好，原因可能有两个: 一是工作太忙，很烦躁；二是讨厌妻子，这个问题就很严重了第三，半夜经常有人找他出去，也有两个可能：一是公司里面工 作忙，二是有女人晚上找他那么，能不能找准问题就是决策的关键二）排出轻直缓急1. 问题轻重缓急的标准K公司的六个问题不可能同时解决，必须有解决的顺序，这就需要制泄衡量轻重缓急稈度的标准这个标准可以分成三类：吟严重性问题吟紧急性问题发展性问题有了这个标准，就有了解决问题的顺序2. 问题级别的评估及结果如果遇到许多问题，就需要分清哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往示靠一靠在对 问题的级别进行评估时，不管是公司的问题还是家庭的问题，道理都一样表卜2 K公司问题的级别评估列出难题事项澄清难题严重性紧急性发展性1.销售额下降在各大片区下降明显咼咼•x-X—a咼2.生产成本増加很 快液压件成本增加20%中咼中为特种钢材建立定量 库存高低中3.如何使产品开发 比竞争对手更具技 术优势吸引专家到产品开发 部咼中•x-X—a咼加强生产和加工的控 制咼【案例】家庭出现问题的原因如果是因为丈夫工作忙，那么严重性和紧急性都不高，但是具有中等的发展性，长此以往，家庭关系和 丈夫的身体都会受。