六西格玛基本概念.doc

六西格玛基本概念什么是西格玛 1什么是六西格玛 1六西格玛的由来 2什么是变异 2什么是业务流程 2六西格玛为什么关注流程？ 3职能型组织VS流程型组织 3六西格玛基本公式 4六西格玛基本路径 4六西格玛是一种卓越的管理哲学 4六西格玛是一种衡量流程管理能力的尺度 5六西格玛是一个改善业务流程的工具箱 5六西格玛的绿带，黑带和黑带大师和明星 5什么是六西格玛明星？ 6六西格玛培训证书和认证证书 6六西格玛与ERP的关系 6六西格玛和ISO的关系 7 什么是西格玛西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度对连续可计量的质量特性，用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度几个西格玛是一种表示品质的统计尺度任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示 什么是六西格玛六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%而三个西格玛的合格率只有93.32%相关西格玛值的合格率换算如下： 6个西格玛＝3.4失误/百万机会5个西格玛＝230失误/百万机会4个西格玛＝6,210失误/百万机会3个西格玛＝66,800失误/百万机会2个西格玛＝308,000失误/百万机会1个西格玛＝690,000失误/百万机会 六西格玛的由来二十世纪八十年代，美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。

在日本企业全球市场竞争的压力下，从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以摩托罗拉为首的几家企业在80年度中期则研究出了应用于产品质量改善的六西格玛管理方法（6s 或 Six Sigma）自从采取六西格玛管理后，该摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1988年获得首届美国鲍德里奇国家质量管理奖到了90年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被GE成功地演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理体系，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理战略举措六西格玛也逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学 六西格玛管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大跨国企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理”热潮什么是变异企业业务流程运行中，变异指多次重复同一操作产生的结果与设计值或期望值的差别。

由于变异存在于每个流程和工作所涉及的每个方面，它降低流程的效率以及客户满意度，并对企业的最终利润有负面影响对于任何企业来说，流程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务缺陷，从而无法满足客户要求，为企业带来损失六西格玛管理的重点就是减少企业流程的变异，从而提供企业产品质量或者服务质量的稳定性大多数企业的流程能力都保持在3至4个西格玛的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷相对而言，保持六西格玛水平运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷什么是业务流程业务流程指的是与企业赢利直接相关的工作程序它是一种企业制造产品和提供服务的步骤和方法每个企业都有自己的业务流程，业务流程又包含许多小的子业务流程有的可能高效，有的会很混乱，有的则非常低效致力于优化业务流程，企业就能够生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，提高客户忠诚度业务流程具有三个基本要素：输入、活动和输出输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。

通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程六西格玛为什么关注流程？六西格玛方法是基于流程导向的管理方法它将绝大部分的工作作为一种工作流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度企业中任何形式的工作，无论是生产、新产品开发，或是财务工作、物流运输、采购工作都是通过一系列具有内在联系的步骤来完成的通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多当企业产品或服务需要通过一系列的流程来实现，产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准职能型组织VS流程型组织事实上，大多数企业是按部门来运作的，而其员工的绩效也是按他们对职能部门的贡献来评定的这是二战后企业从军方沿袭的命令－控制管理系统组织战略目标被分解成职能部门的目标，而职能是组织整体能力的基本要素然而在现实世界里，企业内部的产品与服务并非由职能部门直接产生而通常是由跨部门的流程产生，企业经营过程也正是由这些横向连结供应商和客户的端到端的业务流程构成。

由此我们定义了企业的运营管理系统：主要是由业务流程构成的战略执行体系在这里，业务流程成了非常关键的组件，其顺畅与否，高效与否直接决定了组织执行力，而缺乏执行力，再好的企业战略也于事无补对业务流程的重视始于80年代中后期伴随着信息技术日新月异的发展和外部客户需求与竞争的变化，国际大型企业面临着来自一些反应敏捷，能及时满足客户需求的中小企业的巨大挑战，甚至是致命威胁这些原有资源和整体优势无法发挥，并且饱受股东和公众批评为“恐龙”的大型企业纷纷思考解决应对的办法，最后一致地将着眼点放在了流程上面这不仅仅是因为核心业务流程与客户对组织的理解是一致的，而且流程能力是组织实现其战略的关键支撑点因此，这些大型企业认为组织领导应该在职能部门管理的垂直视角上把流程管理的横向视角补充进来，二者是互补的关系而并非替代的关系这样，企业通过流程导向的管理来扁平化组织结构，通过提升关键流程的能力来快速响应市场变化，同时仍然能够发挥出比中小型企业更大的资源优势来 六西格玛基本公式Y=F(X) 是六西格玛管理法的基本公式人们常常把流程的输出结果用Y来表示，用F来表示流程，用X来表示影响流程结果的原因或者变量六西格玛正是通过DMAIC的路径来寻到流程中影响Y的关键X，并通过对关键X的改善和控制来获得高水平的流程输出结果，即获得高质量的Y。

六西格玛基本路径六西格玛的主要改进方法论有一个标准的DMAIC路径，包含五个阶段：定义(define)，测量(measure)，分析(analyze)，改进(improve)和控制(control)所有的现存的流程改善项目都通过这个路径不同阶段的工具方法来进行分析和改善涉及服务或产品的设计项目使用的是不同的六西格玛路径，我们称之为：设计六西格玛）这也就是六西格玛的优势及独特性六西格玛的基本路径展开如下： 定义（define）：识别谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？形成CTQ界定项目范围，起始和终点找出造成不能满足客户需求的关键业务流程,定义资源和管理层介入测量（measure）：选择要关注的CTQ，即Y；定义失误，即Y不能满足客户需求的情形；校准Y的测量系统；测量X，通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型；比较顾客调查结果发现不足分析（analysis）：建立当前流程的能力基准线，确认目前运作水准与目标水平的差距；为改进分析收集数据和流程图，定义Y的改善目标；决定造成缺陷的根本原因；改进机会优先原则，确认资源的变化改进（improve）：过滤少数造成Y变动的最重要的原因，即X；寻找和发现X与Y的关系；建立X的允许变动界限。

控制（control）：校准X的测量系统，控制改进的X，保持新的水准制定改善措施的标准化和组织实施控制系统 六西格玛是一种卓越的管理哲学l 六西格玛以事实为依据进行科学决策；l 六西格玛号召企业内部全员参与；l 六西格玛是以客户需求为导向的流程管理改善；l 六西格玛需要建立管理改善与财务指标的密切联系；l 六西格玛培训是对企业未来领导人的培养；l 六西格玛方法能帮助企业顺应市场变化，变革企业文化 六西格玛是一种衡量流程管理能力的尺度在六西格玛诞生之前，企业往往缺乏一种通用的量化方法来衡量管理水平而六个西格玛可解释为每一百万个机会(DPMO)中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％，该值可以转换成业务流程能力的指标简单来说，如果某个制造企业的生产业务流程为6西格玛水平：则一百万个产品中，有3.4个次品；如果用在服务领域，某企业的服务流程是6西格玛水平：则为一百万个客户服务，会有3.4个不满意的客户而三个西格玛的合格率只有93.32％，即每一百万个产品中有66800个次品，每服务100万个客户，就有66800个不满意的客户通过这类管理指标的转换，六西格玛就成为了一种通用的衡量流程管理能力的尺度。

六西格玛是一个改善业务流程的工具箱六西格玛不仅仅提供了一种衡量流程能力的尺度，同时还提供了一整套的流程改善路径和工具方法如通过DMAIC来分析改善现有流程，通过DFSS来创建新的产品和服务流程在DMAIC(定义，测量，分析，改进和控制)和DFSS(六西格玛流程设计)中的每个阶段，六西格玛都有一整套系统，科学和经过企业成功实践的工具和方法六西格玛正是通过科学、有效的量化方法来分析企业业务流程中所有关键因素，并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果六西格玛通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量，进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力因此说，运用六西格玛方法后，企业再也不需要言必称质量重要泰山，而缺乏执行方法了如果采用木桶原理解释就是，通过六西格玛清楚准确地找到影响企业经营管理的最重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块最重要的短板，循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力 六西格玛的绿带，黑带和黑带大师和明星六西格玛管理以明星（Champion），黑带大师(Master Black Belt)，黑带(Black Belt)，绿带(Green Belt)体系建立人力资源构架，为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。

六西格玛方法的诞生同时也创造了独特的培训体系一般来说黑带大师是全公司中战略,流程,质量等方面的六西格玛工具专家和方法论专家他们充当黑带的老师, 教练, 评审者和个人，他们比黑带更擅长的是跨部门的项目领导实施能力；黑带是主要的流程改善力量，同时也是六西格玛项目的领导黑带接受了全面系统的DMAIC培训并带领绿带共同来完成改善项目；而绿带是六西格玛项目组成员，绿带接受了全面的DMAIC培训，他们是半脱产并配合黑带来完成项目的实施工作有的企业根据自己的情况还会特别培养一批蓝带（Yellow Belt），这些蓝带接受了一部分的六西格玛逻辑路径和工具方法的培训，他们主要是负责本岗位相关流程和工作的改善。