互联网颠覆传统管理模式.docx

    互联网颠覆传统管理模式    文/张瑞敏200 年前，传统的管理理论基石是亚当·斯密的分工理论，论分工里面把小作坊变成了现代企业，由此产生三位古典管理先驱：第一位是泰勒，提出生产线；第二位[来自WW]是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出科层制；第三个是法约尔，他提出一般管理理论但在互联网时代，这些都被颠覆了首先是零距离，企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造,变成大规模定制，所以生产线要改变另一个是去中心化，互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变最后是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球是我的人力资源部所以一般管理理论在今天也不适用了那么，企业要做什么样的改变呢？第一，战略的改变全世界企业都是以企业为中心，但在互联网时代，必须以用户为中心为了适应，我们做了一个叫“人单合一双赢理论”，人是员工，单是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起所谓双赢是为用户创造价值的同时，体现你的自身价值第二是组织结构的改变原来企业的组织是串联式的，现在变成并联式的从最左边的企划到中间设计、营销一直到最后是用户还有社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和它们去打交道，变成一个利益共同体。

好处第一是资源可以无障碍进入，第二是所有的合作方在里边都是利益最大化过去企业和供应方之间是博弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，但现在是谁能够参与我的前端设计我就用谁的，这就是各方利益的最大化改变之后我们是“外去中间商，内去隔热墙”，中间商其实没多大用处，隔热墙就是中层管理者管理大师查尔斯·汉迪说过，“企业里面的中间层，就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来所以，去年我们减掉了16000 人，占总人数的18%今年预计再去掉1 万人，主要就是中间层第三，薪酬的改变战略改变和组织改变之后，你能不能可持续优化就在于薪酬过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬，它的依据是每个人的职位、工作岗位现在变成两位点阵，一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，比如销售收入、利润、市场份额等，重要的在纵轴，纵轴的依据是梅特卡夫的定律———“网络价值”，它有两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户所有员工都是网络的一个节点，这个节点要接到市场上的用户，谁连的用户最多，谁就可以获得更大的成就传统的360 度考评，就是你的上级、下级、同事都来考核，到了中国是完全没有用中国讲关系，大家会互相串通，现在我们变成了用户直接考核，用户说你好你就好，用户对你提出投诉，你就有问题。

海尔在商业模式创新中的探索试错也有一些经验企业平台化我对平台定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”，很多的资源可以马上进到这个平台上来，变成一个生态圈，这个生态圈是开放的，可以整合全球资源，完成你的目标员工创客化从执行者变成主动的创业者，这和以前完全不一样你只要有创意，只要找到你的用户，就可以自己来创业我们公司有三个青年人，发现网友对游戏本有很多意见，他们把意见归纳成13 类问题，创造一个新的游戏本，用半年的时间从零到现在成为游戏本这个行业里头的前列公司给了他们什么权力，第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权，就是薪酬权现在有很多员工也自己出来创办公司，我们经常召开创客大会，引进风投现在我们倡导“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业用户个性化用户是一个中心，是地球的中心，他可以成为一个发布者，他可以把他的购物体验，在第一时间全球直播，你必须以他为中心人是目的，不是工具，流水线把人当做工具了，现在要真正以人为目的来设计产品海尔现在做的是“边破边立”，破一部[来自Www.lw5U.com]分，立一部分，然后使整个企业结构改变我们希望变成一个生态系统，可能今天有生的，明天有活的，创业到最后可能创新的不是一个产品，而是一个行业。

张瑞敏1949年生，全球著名企业家，海尔创始人，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官  -全文完-。