平衡记分法与KPI在中国联通中的运用.docx

目 录前言 1第一局部 绩效管理概述 31.1 绩效与绩效管理 31.2 绩效管理的位置 41.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 41.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 41.3 为什么需要绩效管理 51.3.1 企业为什么需要绩效管理 61.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 71.3.3 员工为什么需要绩效管理 71.4 绩效管理的主要目的 9第二局部 思茅分公司绩效管理的现状及问题 102.1 公司简介 102.2 思茅分公司绩效管理现状 102.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 102.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 112.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 122.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 122.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 122.3.2 部门的绩效指标存在的问题 142.3.3 员工的绩效指标存在的问题 162.4 思茅分公司绩效管理的症结 162.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 一八第三局部 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法〔 〕与关键绩效指标〔〕 193.1 平衡记分法〔 〕在制定企业绩效指标体系中的应用 193.2 〔 ：关键绩效指标〕 213.2.1 指标的概念 213.2.2 关键绩效指标的类型 223.2.3 确定关键绩效指标的原那么 233.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 23第四局部 平衡记分法及指标在思茅分公司绩效管理中的应用 254.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 254.1.1 中国联通的战略目标 254.1.2 思茅分公司的平衡记分卡 274.2 在平衡记分法四类指标的根底上构建各部门〔部门经理〕的 284.2.1 设定各部门〔部门经理〕的程序 284.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪方案 334.2.3 审核关键绩效指标 334.3 设定员工的指标 354.3.1 设定员工的程序 354.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪方案 384.3.3 审核员工关键绩效指标 384.3.4 员工绩效考核结果的分级 384.3.5 设定员工时要注意的问题 38第五局部 思茅分公司绩效管理流程 405.1 绩效管理原那么 405.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径 405.3 员工绩效考核关系 415.4 员工绩效管理流程 415.4.1 绩效管理循环系统 415.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用 43第六局部 在构建绩效指标体系实践中的一些体会 44结束语 46参考书目 47附件 48附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 48附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 49前言中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而开展迅速的电信企业。

从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法但是，一年多的实践结果说明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度本文从绩效管理的根底——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案本文作者于2001年6月完成学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司〔以下简称思茅分公司〕任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的根底——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法〔 〕与关键绩效指标〔： 〕平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为根底，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、开展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

是一种根据原那么〔S：；M：；A：；R：；T：—〕制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的根底上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、开展四大类指标，来建立各部门的；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门进一步细分，分解为更细的、各职位的整个绩效指标体系由本人设计并领导实施出于保守企业jimi的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此说明第一局部 绩效管理概述人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、时代、知识经济时代……最“酷〞的莫过于“e时代〞这是一个容易产生冲动人心的变化的时代当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想〔〕，诸如此类但是，我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人〞的因素联系得越来越紧密于是，对人力资源管理的重视程度到达了前所未有的水平。

人力资源的职能远远超出了传统意义上的效劳、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴〔 〕或者战略伙伴〔 〕，也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点1.1 绩效与绩效管理绩效〔〕是人们在管理活动中最常用的概念之一对这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情〞；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用〞事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的奉献，那么是通过其工作的结果来表达的在某些工作类型中，工作的结果比拟难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行为此，我们采取一种综合的方法来定义绩效，兼顾工作行为和结果： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。

绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为 张德主编．人力资源开发与管理〔第二版〕．北京：清华大学出版社，2001：P174—1751.2 绩效管理的位置1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或效劳，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或效劳，或者以更低的本钱提供与其竞争者相同的产品或效劳根据迈克尔波特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在本钱领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好愈来愈多的研究说明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工鼓励方案、绩效管理系统和员工参与决策等方面该研究的结果说明，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百分点，生产力水平就高出5个百分点 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—28传统的人力资源管理通常被认为是一种效劳性的工作，随着社会在向前开展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。

越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争被称作“经营之神〞的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜〞1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：〔人〕、〔绩效〕和〔职位〕这个系统中的各个环节紧密相联由图1－1可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要的作用 钟勤华．职位分析培训．思捷达咨询公司网站：x.sjdxx，2002，6，29绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改良和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得企业战略目标职位说明人力资源规划职位评估人员招聘选拔绩效指标的形成绩效管理薪酬体系培训与开发图1-1 人力资源管理系统图：3P模型 钟勤华．职位分析培训．思捷达咨询公司网站：x.sjdxx，2002，6，291.3 为什么需要绩效管理无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。

1.3.1 企业为什么需要绩效管理下列图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系资金、人员、技术、信息支持企业的使命企业开展战略企业的目标各部门的目标每个员工的目标企业的绩效部门的绩效个人的绩效图1-2 企业目标与绩效管理 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P8从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的既然这样，那么企业就不可防止地关心以下这些问题：〔1〕企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力〔2〕企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决〔3〕企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和开展，增强公司的整体实力与开展能力绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径通过绩效目标的设定与绩效方案的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与开展提供有效信息。