胜任力素质测评.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,第,10,章 胜任素质测评,本章主要内容：,胜任素质模型及,胜任素质测评,行为事件访谈法,1,2,本章学习目标,1,、了解胜任素质测评的理论基础2,、掌握胜任素质和胜任素质模型的概念3,、初步学会建立胜任素质模型的步骤第一节 胜任素质概述,一、胜任素质的内涵,胜任素质（,competency/competence,）：在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的,个性特征,的集合美国胜任素质研究权威机构,Hay,公司的定义胜任素质决定一个人能否胜任某项工作或很好地完成某项任务，是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合胜任素质主要包括以下层面,知识,技能,社会角色,自我认知,特质,动机,胜任素质示意图,二、常用胜任素质解释,1,、思维能力：对问题分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，主要包括,分析推理和概念思维,两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质2,、成就导向：具有成功完成任务或在工作中追求卓越的,愿望,。

3,、团队协作：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作4,、主动性：个人在工作中不惜投入较多的精力、善于发现和创造新的机会，并有计划地采取行动提高工作绩效5,、判断能力：适时地进行正确决策6,、创新能力：能够产生新的想法，经常超越现状7,、计划组织能力：以目标为导向对时间及其他资源进行管理；能协调个人、组织的情况，制定令多数人满意的计划8,、客户意识：一切工作以客户为关注的焦点，及时响应和跟踪客户的需求9,、学习能力：在工作过程中积极地获取与工作相关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而提高自己的工作技能10,、坚韧性：能在在非常艰苦或不利的条件下、克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务11,、组建团队和安置人员的能力12,、监控能力：指令他人按照规则要求完成任务，并对完成的过程和结果加以监控13,、灵活性14,、诚实正直15,、人际理解能力：理解他人的想法16,、献身组织精神17,、关系建立能力18,、自信19,、培养人才：注重长期培养人才20,、领导能力第二节 胜任素质模型,一、胜任素质模型概述,胜任素质模型,：是指担任某一特定任务角色所需要具备的胜任素质的总和。

就是把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来，并用某种结构来表示的一种思想或理念建立胜任素质模型是人员选拔、培训、绩效管理的基础高校教师胜任力素质模型,胜任能力,专业知识,自身,的专业知识是作为教师最基本的能力,，,也是教学,过程,的重要保障因此,，教师,才能,为学生提供有效、准确的知识亲和力,教师的亲和力是很重要的，尤其是当教师作为一个导师的时候，导师应该主动去询问同学情况，同时也该在同学向其咨询时展现其亲和力，才能获得同学们的信任沟通能力,教学,过程中或者工作,过程,中，如何和学生、同事、上级之间的交流也是极其重要的,既要,懂得,如何授课，,也要能够,进行,正常,的人际沟通科研创新,能力,科研创新既体现,在自身学,术,或者科学实验的研究，,同时,也在正常的教学过程中能够有创新的教学方法，以便更好的教书育人高校教师胜任力素质模型,职业,道德,修养,所谓,为人师表不光是,知识,能力过硬，同时也在,给,学生,展现,自身的道德,修养,也就是,说,让学生学会做人,合作,能力,在与学生,的互动，或者是一些教学,上、,科研上的,合作时,，,如,：,老师有时要进行科研或者编排教学计划，甚至是编辑教科书，这些都需要良好的合作能力。

责任心,教师应该对自己的学生和教学工作负责，正确引导学生，关心学生，塑造学生帮助学生掌握知识技能，树立正确的价值观自主,学习能力,作为,教师要不停的,充实,自身的技能，,教书育人,的同时也,要,让自己的能力有所提升,，,这样也,能,增加,自身,竞争力,危机,处理,教学,或者工作中，,时常,会遇到计划外的事情，这种时候,优秀危机,处理,能力能够,很快的解决问题，回归正常的教学过程中专业技术人员通用胜任素质模型,权重,胜任素质,6,成就欲,5,影响力,4,分析性思维、主动性,3,自信、人际洞察力,2,信息寻求、技术专长、团队协作,1,客户服务意识,社区服务人员通用胜任素质模型,权重,胜任素质,5,影响力、发展下属,4,人际洞察力,3,自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团队协作、分析性思维,2,概念性思维、主动性、灵活性、指挥,二、胜任素质模型的三个层次,基于公司战略与核心竞争优势的胜任素质发展模型由三个部分构成：,全员核心胜任素质,、,序列通用胜任素质,和,序列专业胜任素质1,）全员核心胜任素质：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。

2,）序列通用胜任素质：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同联想专业序列通用胜任素质模型,联想全员核心胜任能力,大客户直销,序列,企业发展目标和经营目标实现,IT,咨询序列,渠道销售,序列,客户关系能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,市,场,信,息,分,析,能,力,产,品,知,识,技,术,能,力,客,户,关,系,管,理,能,力,销,售,业,务,管,理,能,力,营销策划实施能力,（,3,）序列专业胜任素质：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能例如，某公司助理商务经理的素质模型如下表所示某公司助理商务经理的素质模型,素质类型,素质名称,所需级别,权重（,%,）,自我概念类,严谨,四级以上,8,协作精神,三级以上,3,态度意愿类,责任感,四级以上,14,团队管理类,培养,/,发展下属的能力,三级以上,17,能力技巧类,人际理解力,四级以上,6,分析,/,解决问题能力,四级以上,19,条理性,四级以上,11,专业知识技能,四级以上,22,胜任素质要素的等级说明,胜任要素的权重,三、胜任素质模型包含的特征要素,斯宾塞列出了预测工作成功最常见的,20,个胜任素质，主要分六大类：,成就特征,：成就欲、主动性、关注秩序和质量。

助人,/,服务特征,：人际洞察力、客户服务意识影响特征：,个人影响力、权限意识、公关能力管理特征,：指挥、团队协作、培养下属、团队领导认知特征,：技术专长、综合分析能力、判断理解能力、信息寻求个人特征,：自信、自我控制、灵活性、组织承诺四、建立胜任组织模型的方法,两种基本思路：一是根据组织的战略来研究组织成员的要求；另一种是根据对绩效优秀和绩效一般的组织成员的相关信息的搜集，进行对比，从而提炼出能区分优秀人员与一般人员的能力素质特点第一种思路，强调组织战略要求的能力素质，具有,未来导向性,；第二种思路，主要观察当前优秀人员所具有的能力素质特点，具有,现实适应性,建立胜任素质模型的方法,1,、,标准模式构建法,第一、定义绩效标准第二、选取分析样本第三、获取分析样本有关胜任素质的材料第四、分析数据资料并建立胜任素质模型第五、验证胜任素质模型2,、专家风暴构建法,这种方法是建立在已有资料较为丰富或者已有部分研究成果的前提下采用1,）召集专家2,）头脑风暴3,）进行行为事件访谈4,）分析资料，构建胜任素质模型5,）胜任素质模型的验证与能力分级3,、因子分析构建法,（,1,）选定人员类别2,）搜集资料与分析资料。

3,）编制问卷及预试调查4,）问卷的修订与正式调查5,）探索性因子分析建构模型6,）验证模型建立素质模型的一般流程,素质模型评估与确认,2,素质模型的,应用,3,素质研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,收集数据、信息归类与编码,提炼素质项目,描述素质特征,建立素质模型,对素质模型进行评估与验证,选择标杆企业进行比较,确认素质模型,战略性人才规划,人员甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,职业生涯规划,继任者计划,战 略,构建胜任素质模型的流,程,第三节 胜任素质测评,一、胜任素质测评的提出,最初兴起于,20,实际,60,年代末,70,年代初哈佛大学教授麦克里兰在,测量胜任素质而不是智力,中指出：传统的智力测验、性向测验等不能预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功他认为最好的测评就是在开放式的环境中，个体必须有行为表现，以区别于自陈式报告和多重选择题式的测验，即胜任素质测评麦克里兰认为，在现实生活和工作中，对一个人能做什么和将做什么的最好测验，就是其在一个无约束的环境下自发地想到的和做到的，或在过去曾做到的麦克里兰第一次将他的设想运用于美国国务院外事局的情报官员的选拔，并设计了一项技术“行为事件访谈法”，用这一方法与优秀情报官员和普通情报官员访谈，并对谈话资料进行分析，分析出该工作的胜任素质，并据此进行选拔，效果非常好。

二、胜任素质测评的作用,1,在招聘录用中的应用,2.,在员工培训需求分析中的应用,3,适用于绩效考核体系的建立,4.,适用于员工职业生涯规划,三、实施胜任素质测评的注意事项,根据已确定的胜任素质，结合企业特点，编制用于案例分析，小组讨论以及角色扮演等的题材在具体实施测评过程中，测评人员必须观察受测者的,语言、动作、表情和态度,等各个方面，并记录每项行为表现，归纳与整理出受测者的素质特征员工的胜任素质测评结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选拔、培训等人力资源管理工作需要时使用第四节 行为事件访谈法,一、行为事件访谈法的概述,行为事件访谈法是由麦克里兰提出来的它通过一系列开放式问题，搜集被访者在代表性事件中的,具体行为和心理活动,的详细信息如：“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“您采取了什么措施？”等通过对所搜集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而一般者普遍缺乏的个人特质，即胜任素质行为事件访谈法的中心目标，是让被访者详细讲述,48,个重要事件行为事件访谈程序,二、行为事件访谈法的操作程序,1,、选择被访者2,、访谈简介3,、了解职责请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和哪些人员共事等。

可提问：您当前的工作名称是什么？您的主要工作内容和职责是什么？,如果被访者说：我的任务是监督下属工作那么访谈者就可以追问：请您解释下监督的含义，在监督过程中实际做了什么？一定要追问明白，这将有助于下一步访谈的进行这是捕捉关键事件调查的突破口,4,、,行为事件描述,核心步骤,5,、,任职者特质归纳访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的,知识、技能、个性,等特征目的：一是对前一步骤的事件描述进行检验和确认；二是使被访者感到他的专业意见收到尊重6,、编码编码就是将访谈所搜集到的资料进行分类并量化编码基本条件包括：所描述内容是被访者的亲身经历、行为已完成且具体否则，就不可对信息进行编码行为事件访谈法举例,以往，我们为了考察一个候选人是不是具有责任心，可能会问这些问题：,你觉得工作中什么品质最重要，为什么？,你如何看待责任心的重要性？,在你同事（朋友）眼里，你是一个什么样的人？,如果采用行为事件访谈法，我们通常会这样发问：,Q,：回想过去几年，有没有什么工作中的。