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如何吸引与留住人才 谁是企业青睐的〝有用的人〞？我们能否再造一千个柳传志？如何样开发觉代能力素养？〝让雇主们、总裁们夜不成眠的情况有哪些呢？〞国际知名咨询德勤公司近几年对全球２００家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了如此一个调查题目，得到一些颇有新意的答案 １．总裁们夜不成眠３件事 让雇主和总裁们夜不成眠的情况，排在最前面的３项依次是：如何吸引高素养的人才？如何留住要紧雇员？如何开发觉职员的技能？ 能够看出，吸引和保留雇员是人力资源治理者面临的头等挑战据调查，各公司花在人员流淌上的成本是支付给雇员年薪的１．５至３倍，５６％的经理人员和６４％的一般职员每年有１２次考虑离职，３８％的经理人员和４７％的一般职员不中意他们的工作 在２００２年４月２８日至３０日召开的中国人力资源能力高层峰会上，德勤咨询〔中国〕人力资源业务总监黎化民透露和报告了目前一些人力资源的前沿调查状况 ２．好人与有用的人 〝调查反映了专门多新的理念变化，比如通过调查‘什么样的人是企业的人才’发觉，企业开始经历由用‘好人’，向具备实现企业战略目标所需的技能的‘有用的人’转变〞 〝传统‘好人’的观念是：忠诚、苦干、投入、具备专长；新的‘有用的人’的观念是：具备较强的口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、职业精神、分析能力、运算机运用能力。

调整人才观的目的，是使企业人才具备企业需要的技能〞 黎化民认为，关注人力资源〔ＨＲ〕，要跳出ＨＲ看ＨＲ，ＨＲ治理是能够变现的，是企业变革治理系统中的有机组成部分，能够为企业制造高附加值，不要把人力资源仅仅看成是一个时髦的名词或摆设 据黎化民等一批人力资源专家分析，２００２年全球人力资源治理出现十大趋势：认识人力资源治理的重要性，更加关注业绩，组织架构扁平化、增强灵活性，注重培训、学习和进展，劳动合同显现新意，塑造人力资源治理品牌，行政工作采纳新思路、新技术，全球合理化而非标准化，工作安排弹性化，日趋关注个人福利 ３．争做最正确雇主 争做〝最正确雇主〞成为２００２年全球一些知名企业人力资源治理的一个目标〝最正确雇主〞的评选在中国也差不多开展，像朗讯、微软等知名外企都名列其中 朗讯〔中国〕人力资源总监林钢认为，争做〝最正确雇主〞，确实是要争做最有人才吸引力的企业，除了充分重视职员价值，重视培训和职业生涯进展，还要善于同职员分享权力，构建一种吸引、聘请目标职员的机制 正如一些外企差不多开始在中国中学生专门是奥林匹克数理化竞赛获奖者身上投资一样，朗讯也竭尽全力吸引中国优秀学生专门是大学生的眼球。

前年，朗讯一个月在３０所大学招收５００名硕士以上的研究生，费了专门大劲，比如出高价租场地、打广告、发礼品去年，尽管专门多跨国公司纷纷裁员，但朗讯却着眼于长远，加强与高校之间的联系，改变过去一些聘请做法，实施了〝服务大学生新战略〞，比如开展１个半小时的〝求职面试四部曲〞活动，告诉大学生如何样跨进跨国公司大门，深受大学生们的欢迎，直截了当成效使聘请优秀人才的人均成本降低了几百元，更重要的是借此产生了专门大的品牌效应 爱立信〔中国〕也同样在吸引中国大学生方面费尽心思，人力资源高级经理林磊介绍说：〝在中国聘请大学毕业生，我们越来越重视能力素养，成绩最好的未必是公司最适合的，招进公司也并不等于一劳永逸爱立信认为知识治理十分重要，提倡‘终身学习’，选人有一个标准——选的是一个有潜能的人，而不一定是一个完全理想的人，人才需要一个培养进展的过程，借助人力资源最大化，达到公司整体效应最大化〞 ４．再造一千个〝柳传志〞 〝再造一千个柳传志——企业如何建立领导力进展体系〞，是Ｈａｙ集团亚洲公司总监陈玮的人力资源报告专题 Ｈａｙ集团曾被世界权威机构评为最优秀人力资源顾问公司。

陈玮依照最新调查分析披露，中国缺乏杰出企业领导人的缘故要紧是：缺乏优质的商业教育，缺乏有效的领导力和治理进展体系，缺乏大批领导力进展的专家 陈玮强调企业应该建立领导力进展体系他说：〝通用电器〔ＧＥ〕在填补公司内部最高层５００个领导和治理岗位时，有数千名合格候选人能够选择当韦尔奇不久前离职时，有３名竞争者竞聘ＣＥＯ〔首席执行官〕，一位胜出后，其他两位分别出任另外两家世界５００强公司ＣＥＯ中国企业假如要选择５０个杰出ＣＥＯ，有没有几百名合格候选人可供选择呢？假如要填补最高层的１０至３０个领导和治理岗位时，又有多少名合格候选人可供选择呢？〞 ５．留住人才并开发人才 微软中国公司人力资源总监张铭认为，人才需要鼓舞、需要对工作的热爱，而开发培养人才现代能力素养是与企业一起成长进展的关键，包括自我激发能力、对抗压力能力、适应变化能力、制造能力、学习能力 张铭揭示了微软围绕留住人才的人力资源治理隐秘：充满压力和挑战的工作；开放、宽松、自由、鼓舞制造力、尊重人才的环境；对职员充满人性的关怀；有效、平等的沟通；职员能够将庞大压力转化为庞大动力、无比的制造力和高效的生产力 美世咨询〔上海〕总经理及高级顾问陆强，一面展现最新能力评估程序模型和绩效治理打算，一面强调要将能力体系与人力资源治理程序连接起来。

普华永道人力资源顾问诸葛璇举了大量实例认为，股权鼓舞机制的应用将是一种趋势，能将高级治理层和职员的利益与股东的利益相结合，在职员追求自身利益的同时促进公司业绩的增长和股东价值的最大化如何样留住想跳槽的职员 广告销售代表Ｌｉｓａ Ｋｒａｍｅｒ绝对没有料到，当她表示将跳槽到另一家较小的出版公司时，其所在公司的上司会向她开出优厚的薪资来挽留她她对公司已深感败兴，缘故有多方面，其中之一确实是治理层目光短浅，即使她已为公司服务了４年，但公司始终没考虑给她加薪〝每个经理都有权对这类问题作出决策，〞她说，〝假如一名雇员确实在查找工资更高的工作，同时这也是他离开公司的要紧缘故，那么，考虑到更换人员所需的高额费用，给他开个高价是可行的但在我看来，大多数职员跳槽并不仅仅是为了钱通常，还有其他的潜在问题是靠金钱解决不了的〞顺势策略 依照谈判对象的不同，用好的待遇来挽留职员既可能理顺雇员与雇主之间的关系；也可能使之恶化理想的话，职员会因此而打消去意这也许意味着多付钱但现在更多的情形下，企业会给这些职员提供如弹性工作时刻和更多的假期等福利然后，成功与否就只看双方是否能相互重新作出承诺了企业采取这种顺势挽留策略，要紧是因为这会比大费周章、大洒金钱查找新人来得简单。

从表面上看，这种留人方式看起来为雇员与雇主获得了双赢然而它也有其负面阻碍，要紧有如下三方面： 第一，这会使职员屡屡以另一公司相挟制，以期从本公司获得更好待遇 其次，你会引起其他也想获得更好待遇的雇员愤愤不平、士气低落 第三、这会使企业内部薪资结构遭到严峻破坏 这种方式是圆满成功依旧适得其反，专门大程度上取决于你是光靠钱来解决当前的问题，依旧在营造忠诚、职员对工作的爱好和使职员对公司及公司的目标作出承诺打破规矩 就在两年往常，假如思科公司〔Ｃｉｓｃｏ Ｓｙｓｔｅｍ ｌｎｃ．〕的两万多名职员中有谁提出辞职，公司一样是可不能找其商谈以挽留他们的但现在，随着人才的走俏，这一电脑网络公司正重新考虑其策略 思科公司负责人声称，在过去的一年中，因为他〝使职员意识到留下来的种种好处，以及到别公司的潜在风险，〞他已几次成功地说服职员留下〝在大多数情形下，这不是钱的问题，〞他说明道，〝而是因为他们觉得现在的工作缺乏挑战性、没有意思，假如你不能解决这些潜在的问题，它们还会一次又一次地暴露出来，到头来对职员和雇主都不利〞至因此否应当给某位职员开个好的条件，要紧取决于这种特例会可不能对其他职员产生消极的阻碍。

当公司缺人和人才市场供不应求时，用更好的待遇留住人才是专门普遍的关键问题 专家建议，采纳这种方法最好是具体情形具体分析问问自己：这名职员在团队中是否确实有价值？他／她把握了别人无法替代的知识与技能吗？从他／她以往的业绩来看，值得给他额外的补偿吗？他／她留下以后，还会可不能一如既往地为公司效力？ 给职员开出更好的条件可能是冒险的交易因此你应该静下心来，通过以下几个方面来分析这位职员是否对公司有足够的价值： 职员心态 假如职员对现状不满并已决心离去的话，提高薪资也未必能使他回心转意 财务因素 力图达到竞争对手的薪酬福利有可能破坏你的整个薪资结构，同时也给职员传递了一个错误信息，认为这是提高收入的绝佳方法 对士气的阻碍 在某些情形下，那些同意条件而留下来的职员有可能会对公司不忠诚结果，公司正常运作所依靠的相互信任氛围就会受到严峻阻碍谈判原那么 在给职员开出条件时绝不要作出你无意兑现的承诺，因为假如对方同意了你的条件，同时你的承诺又能够被证明是真实确凿的，那么从法律角度看，你的公司就必须履行这一口头合约 你给职员开出的条件不能与公司的预算及政策相抵触。

否那么，你就有可能落下厚此薄彼的口实，从而受到鄙视的指控比如说，你不愿让年轻雇员的工资水平高于老雇员 假如你决定放雇员走，最好对他进行一次离职面谈你能够藉此积存一些体会，防止今后再次发生人才流失同时，你也能够借此衡量一下你公司的工资结构是否依旧具有竞争力职员跳酬四大因素 分析企业雇员跳槽的缘故，能够得知，雇员流淌受以下四大因素制约： 一是雇员对工作的中意度大量事实和统计分析数据说明，对工作不中意的雇员比对工作中意的雇员更可能流淌为此，专家们设计并研究了许多数据量表，以分析雇员对工作的中意度，如传统的职位描述指数〔ＪＤＩ〕、明尼苏达工作中意度问卷〔ＭＳＱ〕及工作中意指数〔ＪＳＩ〕等一样说来，工作内容是评估职员中意度的一项重要指标 二是雇员对企业以后进展机会的推测当雇员对企业具有相当的信心，而且企业能提供给职员稳健的进展讯息和强有力的提升机会信号，他们才可能与企业〝同心同德〞假如企业不能为雇员提供最起码的保证，却频繁实施裁员打算，职员怎会死守〝忠诚度〞而无动于衷？ 三是外部企业的诱惑力这种诱惑，并非专指薪酬，有时候其它企业的知名度、企业文化、职员价值、培训机会乃至某位上司均有可能成为促使本企业职员流失的重要缘故。

在任何一家企业中，认真衡量各种价值比率、分析职员心理，是值得企业人力资源部化大力气研究的课题 四是其它因素上海专才治理顾问曾于１９９８年进行有关跳槽问题的调查，结果说明，各种非工作因素也是导致职员流失的缘故，如上下班交通便利、个人隐私等因此，治理者对此应引起重视总之，薪酬对雇员的进展因此十分重要，但薪酬并非留住人才的唯独因素假如企业内部的关键人才频频流失，势必造成企业聘请成本大增而且，聘请结果能否令人中意，依旧一个未知数因此，研究防止关键人才的流失，明显已成为任何一家企业的当务之急。