管理层年终奖分配方案.docx

Word版本下载可任意编辑】 管理层年终奖分配方案管理层年终奖分配方案 篇1 一、制定目的： 促进年终奖金分配科学化，更好的表达公司利益和员工利益严密结合的关系，达成业绩高者收入高的目标，促进公司的长远发展 二、分配原则： 内部公平与外部竞争力相结合原则 公司利益与个人利益相结合的原则 奖金分配与绩效挂钩的原则 三、适应人员： 公司全体部门 四、奖金总额提取说明 1、年度整体总奖金提取（拿销售提成人员不再享受年终奖金分配，只发放过节费） 2、按公司年度利润提取年终奖金总额，即提取公司利润的多少百分点，建议公司根据到达多少利润值可以提取2%-5%个利润点计算公式：设年度利润为M，年终奖金提取总额为：M*2%或者按：全年实现的利润总额完成的比例按不同档次比例计提说明：由财务核算全年税后净利润，由公司决定提留股东权益、分红、公司提留资金比例后，按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年终奖金总额例如： 1、未完成目标，假设该年净利润是1000万，提留比例为98%，该年目标利润是2000万，则：奖金总额=1000万*（1-98%）*（1000万/2000万*100%），相当于总利润的1%。

2、超额完成目标，假设该年净利润是3000万，提留比例为98%，该年目标利润是2000万，则：奖金总额=1000万*（1-98%）*（3000万/2000万*100%），相当于总利润的3% 3、部门奖金总额提取：按部门奉献大小系数提取部门奖金总额，部门奉献系数暂设定范围为：0.8-1.5，每个部门之间的系数差为0.1，各部门系数如下表所示： 预算部：1.5采购部：1.2仓库：0.9 生产部：1.4行政人事部：1.1质检部：0.8技术部：1.3财务部：1.0 部门奖金总额=总奖金额*（部门系数/部门系数之和）*目标达成率 生产部的目标达成率与生产车间工资占比挂钩，年度目标值为：6-6.5%（因含了仓库，电工等） 采购部、仓库的目标达成率与材料占比挂钩，年度目标值为：60% 质检部的目标达成率与产品出厂合格率挂钩，目标值为99% 行政人事部目标达成率与人工成本占比挂钩，目标值是10-11% 目标达成率的计算方法： 4、个人奖金分配 部门主管对本部员工做出初评（参考本人年度出勤、奖罚及岗位及工作表现），并根据部门奖金总额分出部门员工所分配金额，交由行政人事部复评后送总经理审批。

个人年度考核系数取数标准如下： 个人奖金计算公式：个人奖金=部门奖金总额*（个人绩效系数/考核总系数之和）*其他 5、年度绩效说明 （1）、试用期的员工不参与考评，只发放过节费； （2）、员工出勤与年终奖金挂钩（不含产假和工伤休假）：在80小时以内（含80小时）不和奖金挂钩，超过80小时后则与奖金挂钩，体对应如下表： （3）、员工产假休假的奖金计算：产假3个月以内，不扣年终奖，3个月以上，按超出时间比例开展扣奖； （4）、工伤休假原则上按缺勤时间扣除年终奖金，但为了保护公司财产而做出的见义勇为的，可以在3个月以内不扣年终奖金，超出3个月的按超出时间比例来扣除； （5）、员工旷工工时与年终奖金挂钩比例对应下表： （6）、员工入职时间奖金比例：该项主要是针对当年新进人员奖金发放，入职时间系数=（12-入职月份）/12 （7）、员工入职年限：根据员工入职年限的长短，在年终奖金里每增中一年可加发100元； （8）、年工作失误给公司造成额外损失的员工不参与年度考评 （9）、当年年终奖金发放前，离职或辞退者，不参与年终奖金的分配。

管理层年终奖分配方案 篇2 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的奉献和绩效来设计奖金分配系统即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案奖金分配方案有两种：封闭式和开放式实施方案主要包括五个步骤 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种 第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例 举例：某公司年终的`利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放如下表所示 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%.如下表所示。

第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高说明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高 举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推 步骤二：确定企业各部门战略奉献系数和部门绩效系数 部门战略奉献系数是说明企业各部门对企业的战略奉献的差异，需要企业对各部门的战略奉献能力开展评价考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略奉献系数差异太大比方：通过对各部门的战略奉献能力开展评价，可以将组织内的各部门战略奉献系数界定在之间，战略奉献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略奉献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关 举例：某企业各部门战略奉献系数 步骤三：确定部门奖金包 举例：假设某部门A对公司战略奉献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门A的奖金系数。

步骤四：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比方，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4. 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总 管理层年终奖分配方案 篇3 一、考核宗旨 1、春节前6日，总经理全部复核完毕，由人力资源部转发各单位、各人知悉； 2、年度考绩事宜由总经理室督导，人力资源部执行，各部门配合 二、绩效分等 年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等 注：考绩分数一律为整数 三、考核限制 l员工及经理在年度内有以下情况之一者，其考绩不得列为特等 (1)在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； (2)迟到早退垒年累计达13次以上(含)者； (3)旷工奎年选1日以上(不合)者。

2于年度内有以下情况之一者，其考绩不得列为甲等 (1)曾受记过以上处不舍)，特等考绩人数最高限为2人初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理 ②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(例如：某单位8人，则总分数不得超过8×80=640分)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得簦呈总经理棱示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含) 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计 四、分数增减 1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按以下规定执行： (1)记大功或大过一次者：加减5分； (2)记小功或小过一次者：加减3分； (3)嘉奖或申诫一次者：加减1分；分未予撤销者； (4)迟到早退垒年累计达20次以上(含)者； (5)旷工奎年选2日以上(不合)者 (6)人数限制： ①特等： 人数为5人以下的单位，特等考绩人数最高限为1人 人数5人以上的单位 (7)旷工1日者：扣2分； (8)迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣05分。

2本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85分)限制之外 五、奖励实施 注：考聩奖垒发出i分比系m固定年终奖垒的为基准 倒：得甲等82分，则发出奖金为：固定年终奖金十(固定年终奖金x4％)；得L 等79分，则发出奖垒为：固定年终奖垒(固定年终奖垒x4％) 1、考缋特等者，优先子m升迁职位度职务； 2、孝绩奖台、罚台连同年终奖台发出 六、考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私几经总经理室审查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查 七、申诉，经总经理复核后，若有反对者，由总经理室人员返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示； 本方法呈交总经理核实后，自发布之日起执行 8 / 8。