植物发酵液公司企业战略与营销管理分析_范文.docx

植物发酵液公司企业战略与营销管理分析目录第一章 项目背景分析 3第二章 企业战略与营销管理 5一、 决定目标市场和定位 5二、 制订计划和实施、控制营销活动 6三、 分析竞争环境 7四、 选择竞争战略 9第三章 项目基本情况 14一、 项目概况 14二、 结论分析 14第四章 风险防范 17一、 项目风险分析 17二、 项目风险对策 19第五章 组织机构管理 21一、 人力资源配置 21二、 员工技能培训 21第六章 SWOT分析说明 23一、 优势分析（S） 23二、 劣势分析（W） 24三、 机会分析（O） 25四、 威胁分析（T） 25第七章 法人治理结构 31一、 股东权利及义务 31二、 董事 35三、 高级管理人员 41四、 监事 43第一章 项目背景分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段植物发酵液通常是指多种新鲜蔬菜、水果、药食同源中药等植物原料经榨汁或萃取工艺后，再经过益生菌发酵产生含有丰富的生物酶、益生菌、维生素、矿物质、氨基酸、多种有机酸、多糖等营养成分及生物活性物质的混合液。

植物发酵液具有抗菌、抗癌、抗氧化、减肥、降血压、提高免疫力、促进新陈代谢等功效，是一种新生的健康产品近年来，随着研究的不断深入，植物发酵液产品种类不断增加，行业发展速度加快，与美国、日本等国家相比，我国植物发酵液行业研究起步较晚，但发展速度较快，目前植物发酵液在化妆品、保健品、饮料、饲料、农用薄膜、洗护用品等领域均有广泛应用伴随着国内消费升级，以及居民消费观念转变，我国食品消费呈现出健康化、功能化、安全化的发展趋势，植物基产品成为新市场浪潮，在此背景下，植物发酵液行业迎来了良好的发展时机目前植物发酵液原料主要为大豆、杏仁、燕麦等为主，随着植物基发酵时代到来，越来越多的企业参与到植物发酵液市场中，包括农夫山泉、伊利、三元、恒利康、田野股份等国内企业以及达能、朝日集团、Chobani等国外企业目前我国植物发酵液市场仍处于产品创新的蓝海市场，产品功能研究多体现在降血糖、抗氧化等方面，产品功能有待更深层次的开发探索植物发酵液作为一种发酵产品，益生菌含量、功能活性物质、酶含量等因素对产品质量的影响较大，目前行业内相关标准仍不完善，市场监管力度有待进一步加强，同时国内植物发酵液生产厂家多为中小型生产企业，行业内没有领头企业，整体研发能力较弱。

从长远发展来看，随着市场需求多元化发展，以及相关标准逐渐完善，未来植物发酵液行业将不断向多元化、年轻化、功能化、规范化方向发展第二章 企业战略与营销管理一、 决定目标市场和定位明确经营战略及目标、要求以后，营销职能要启动战略营销计划过程科特勒指出这也是一个4P过程，包括调研（probing）、划分（partitioning，即细分segmentation）、优先(prioritizing，即目标选定targeting)和定位(positioning)等步骤做好战略性营销计划，制订战术性的营销组合（marketingmix）的工作才能顺利进行1）调研首先通过调查、分析，掌握人们的需要、欲望和变化趋势，了解自身优势及核心竞争力所在，综合考虑、决定经营方向目的在于通过“知彼知己”，发现和评估机会，预测、防范威胁2）市场细分对潜在的顾客及需求分类，对各细分市场的价值进行客观、科学的评估机会带来的市场可能太大，也可能并不理想现实中人们的需要、欲望也往往是不尽一致，市场必然是一个千差万别的需求集合体3）目标市场选择市场细分为企业决定服务对象提供了多种选择，要明确愿意进入和需要占领的是哪些细分市场4）定位。

在选定的目标市场，如何为企业、品牌或产品树立一定特色，以突出与竞争者的不同和差异二、 制订计划和实施、控制营销活动对目标市场、定位和营销组合的思考与决策，最后要形成营销计划，作为营销行动的依据营销计划”是一个统称，一般分为品牌营销计划，即关于单个品牌的营销计划；产品类别营销计划，关于一类产品、产品线的营销计划，已经完成、认可的品牌计划应纳入其中；新产品计划，在现有产品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划；细分市场计划，面向特定细分市场、顾客群的营销计划；区域市场计划，面向不同国家、地区、城市等的营销计划；客户计划，是针对特定的主要顾客的营销计划这些不同层面的营销计划，相互之间需要协调、整合从时间跨度看，营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施它是一个基本框架，由年度营销计划使之具体化必要时，企业需要每年对战略性计划进行审计和修订制订营销计划之后，企业或战略业务单位需组织力量落实，并对营销进程进行控制，以保证达成预定的营销目标三、 分析竞争环境迈克尔•波特指出，有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力，它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。

一）行业内部竞争依据市场结构理论，在一个行业的内部，企业、品牌之间的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍高低等决定的如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手，这个行业就可能失去了吸引力市场稳定或处于萎缩状态，行业的生产能力却还在不断地扩大，或固定成本太高导致退出障碍过大，竞争者投资多不愿离去……这样就容易诱发价格战、促销战或广告战，企业被迫不断推出新产品、新款式，以应对竞争压力二）新进入者的威胁新进入者也是新竞争者它们给一个行业带来新的产能、资源，要求市场重新“洗牌”，对行业秩序和现有企业带来冲击，甚至导致价格下降，影响行业的盈利水平新进入者的威胁大小，取决于进入障碍和退出障碍一个行业进入障碍高、退出障碍低，新竞争者就不易进入，内部经营不善的企业便于退出，留下的企业能有较高且稳定的收益退出障碍高、进入障碍也高，潜在收益虽高，风险也大因为新进入者虽不易进入，经营不善的企业也难以退出，会留在行业继续“拼搏”进入障碍、退出障碍都低，可以获得较低但是稳定的收益进入障碍低而退出障碍高，新竞争者容易进入，形势看好或有其他的意外吸引，容易招来大量的竞争者；一旦风云突变、环境恶化又难以撤离，风险较大且收益较低。

三）替代品的威胁替代品是与现有的产品功能类似、用途相近的不同产品一般来说，替代品进入市场，会迫使现有产品的价格下降替代品的价格越有吸引力，对行业构成的威胁也越大为了抵制替代品的威胁，行业往往采取集体行动，如改进质量、提高营销效能等分析与替代品的竞争关系，需要结合产品生命周期考虑，尤其是所处生命周期的阶段和发展的方向有许多替代品是新技术的产物，社会发展的必然，如数码相机替代胶片相机顽固坚持老技术和不合时宜的老产品，会被市场所淘汰四）购买者的讨价还价能力购买者位于行业的下游它们总是希望压低价格，又对质量、服务等提出更高的要求，设法使供应商相互之间发生竞争作为一种重要的竞争推力，它们不仅影响一个企业，也影响整个行业的盈利水平购买者集中，或组织化程度高，或该项采购在买方成本，中占较大比重，或整个行业产品难以差异化，或买方转换成本低，或买方由于单位盈利低而对价格敏感，或买方有可能后向一体化，购买者一方的讨价还价能力都会增强例如在当今中国家电市场，作为购买者的苏宁、国美等公司，面对家电制造商往往有更强的讨价还价能力企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本更高的购买者，借以增强竞争优势从根本上说，提供购买者无法拒绝的优质产品、著名品牌占领市场，是更好的办法。

五）供应商的讨价还价能力供应商位于行业的上游，它们为下游的行业、厂商提供经营所需的人财物和其他资源供应商提高价格或降低质量，或减少供应，都会对作为购买者的企业产生一定的影响一般来说，如果供应商阵营由少数几家公司控制，或没有替代品可与其产品竞争，或作为购买者的企业不是它们的重要顾客，或供应商所提供的并非购买者不可或缺的重要投入，或供应者阵营的产品存在差异，以及供应商阵营容易实现前向一体化，供应商方面就，有更强的竞争能力如果存在上述一种或几种情况，购买者及所在行业就很难在购买条件上讨价还价与行业、企业面对购买者的情况一样，供应商讨价还价能力也会变化企业可审时度势，通过战略选择改善处境四、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量，企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略根据迈克尔，波特的观点，有三种一般性战略可供选择一）成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制，通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等，在研发、生产、销售、服务和广告等领域，使企业的总成本降到行业最低，从而获得高于行业平均水平的利润成本优势有助于企业在行业中保持领先地位即使爆发“价格战”，甚至是在对手毫无盈利的时候，也能保持一定的利润空间；凭借低成本吸引顾客，并降低替代品的威胁；为新进入者设置高的障碍，使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济的潜在竞争者，不敢轻言进入或不能进入；应对成本费用增长有更大的余地，可降低投入因素变化的影响，更灵活地处理供应商的提价行为；提高对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。

实施成本领先战略，要求企业拥有通畅的融资渠道，能保证资金持续、不断地投入；产品易于制造，生产工艺简约；有低成本的分销系统；紧凑、高效的劳动管理等更先进的技术、设备，更熟练的员工，更高的生产、分销效率，更严格的成本控制，更完善的组织结构和责任管理体系，以数量为目标的激励机制，都是实施这一战略的保障二）差异化战略差异化战略也称“别具一格”战略，其竞争优势主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关键点上，与竞争者相比具有更显著、并能为顾客感知的独到之处通过产品、服务、人员或形象差异形成战略特色，可以更好地建立顾客的品牌忠诚一旦市场产生更高的品牌忠诚，可使新竞争者的进入面对更大障碍，也使得替代品无法在性能上构成重大威胁不同的企业品牌、产品各有特色，能在一定程度上缓和行业内部的价格竞争；购买者无法直接对比产品的“优劣”，能抑制对价格的敏感度并提高转换成本；还可增强对供应商的讨价还价能力要有效实施差异化战略，必须拥有突出的研发能力，质量、技术和工艺等方面享有优异、领先的良好声誉；企业进入行业的历史长，或拥有独特的学习能力，善于汲取其他企业的经验、技能并融会贯通；强大的营销能力；能对研发、制造及营销等职能有效地协调和控制；拥有吸引高级专家、创造性人才和高技能员工的管理机制和文化；来自销售渠道各环节的支持与配合。

三）集中战略一般的成本领先和差异化战略，其目标是全行业或整个市场集中战略亦称“聚焦”战略，着眼于在特定领域或某个局部，寻求成本领先或差异化的优势其核心是企业或战略业务单位“集中”于某个特定的购买者群体，或产品线的某一部分，或某一地域市场这么做可以集中使用资源，更好地服务于特定目标；可以更深入地了解有关技术、市场、顾客和对手的情况，利于“知彼”；而且目标明确，效益容易评估，战略过程便于控制，管理简单有效实施集中战略，关键是选好“集中”的目标要尽可能选择对手薄弱和最不易受替代品冲击的目标因此企业要确认：市场上是否确实存在某些“特殊”的用户，而且他，们可以被“细分”出来；更有实力的竞争者并不打算在这里“集中”；该细分市场的潜力、成长性、盈利和竞争强度等，相对更有吸引力；企。