华为项目管理规范1.docx

项目管理手册项目管理手册版本：A00目录1 项目运运作指南南 91.1 PPDT核核心团队队的运作作模式 91.1.11 PDTT组织关关系图 91.1.22 PDTT组织架构构图 101.1.33 PDTT核心团团队人员员的职责责 111.1.44 PDTT与相关关部门的的运作关关系 111.1.55 PDTT的业务务汇报关关系 111.2 PPDT子子团队运运作模式式 111.2.11 MKTTPL子子团队运运作模式式 111.2.22 RDPPL子团团队运作作模式 111.2.33 PPLL子团队队运作模模式 111.2.44 TE子团团队运作作模式 121.2.55 PQAA运作模模式 121.2.66 IPLL子团队队运作模模式 121.2.77 FPLL子团队队运作模模式 121.2.88 TSPPL子团团队运作作模式 121.3 PPDT的的组织运运作 131.3.11 PDTT组建 131.3.22 PDTT解散 131.4 PPDT授授权与决决策 131.5 项项目分类类定义 131.6 产产品开发发流程裁裁剪原则则 161.7 项项目优先先级排序序的规则则 161.7.11 设置项项目优先先级的原原因和目目的 161.7.22 适用范范围 161.7.33 优先级级设置规规则 161.7.44 实施方方法 161.8 公公司所用用项目管管理工具具及项目目管理监监控库介介绍 171.8.11 项目管管理工具具 171.8.22 项目管管理监控控库 172 项目综综合管理理 182.1 项项目综合合管理定定义 182.2 项项目综合合管理知知识领域域 182.3 项项目综合合管理过过程域 182.3.11 项目启启动规则则 192.3.22 项目的的计划编编制 202.3.33 项目的的实施 202.3.44 项目的的控制 202.3.55 整体变变更控制制 212.3.66 项目结结尾 213 项目范范围管理理 213.1 启启动 223.2 范范围规划划 223.3 范范围定义义 223.4 范范围核实实 223.5 范范围控制制 223.6 产产品开发发各阶段段范围管管理控制制要点 234 项目计计划管理理 244.1 计计划管理理关键概概念 244.1.11 WBSS、PBSS、OBSS 244.1.22 （非）关关键路径径 244.1.33 工作量量，工期期 & 产品开开发周期期 244.1.44 GANNTT图图 244.1.55 PERRT图 244.1.66 计划完完成率 254.2 计计划体系系 254.3 任任务、角角色与计计划体系系 264.4 计计划制定定的原则则 264.5 计计划制定定的时机机 274.6 任任务工作作量估计计的方法法 274.6.11 专家估估计法 274.6.22 三点法法 （对高高度不确确定性任任务时间间的估算算） 274.6.33 类比/比较法法 274.6.44 业界估估计经验验 284.7 计计划监控控点设置置的原则则 284.8 计计划监控控的方式式 284.9 计计划的测测评 284.10 项目计计划管理理的输出出 294.10..1 立项论论证阶段段项目详详细计划划 294.10..2 计划到到发布阶阶段概要要计划 294.10..3 计划阶阶段项目目详细计计划 294.10..4 开发到到发布阶阶段项目目详细计计划 305 项目质质量管理理 305.1 项项目质量量管理定定义 305.2 项项目质量量管理在在PCPP上映射射 315.2.11 项目质质量管理理模型图图 315.2.22 质量规规划 315.2.33 实施质质量保证证 315.2.44 实施质质量控制制 325.3 阶阶段技术术评审 325.3.11 TR11 325.3.22 TR22 325.3.33 TR33 325.3.44 TR44A 325.3.55 TR44B 325.3.66 TR55 325.3.77 技术评评审结论论 325.3.88 技术评评审操作作方式 335.4 流流程审计计 335.4.11 流程审审计的方方式 335.4.22 流程审审计的频频度 335.4.33 审计内内容及报报告 336 项目成成本管理理 336.1 成成本管理理的范围围 346.2 成成本管理理职责 346.3 成成本管理理的控制制 346.4 项项目成本本评估细细则 356.4.11 项目成成本评估估的要素素 356.4.22 项目成成本评估估的输入入 356.4.33 项目成成本评估估的结果果 366.4.44 项目成成本评估估的优化化 366.5 项项目成本本核算细细则 366.5.11 研发项项目费用用的统计计、核算算 366.5.22 研发项项目费用用的发生生与预算算的比较较 366.5.33 研发项项目费用用超预算算预警 367 项目人人力资源源管理 377.1 人人力资源源规划 377.1.11 定义 377.1.22 项目角角色、职职责 377.1.33 请示汇汇报关系系 377.1.44 人员配配备管理理计划 377.2 PPDT团团队组建建 377.2.11 组建的的时机 377.2.22 扩充的的时机 377.2.33 人员配配备管理理计划更更新 377.2.44 项目生生命周期期阶段统统筹责任任人说明明 387.3 PPDT团团队建设设 387.4 PPDT团团队管理理 387.4.11 人力资资源变更更管理 387.4.22 PDTT解散 388 项目沟沟通管理理 388.1 沟沟通管理理概述 388.2 沟沟通管理理规划 388.3 沟沟通汇报报机制 399 风险管管理 419.1 风风险管理理规划 419.2 风风险识别别 429.3 风风险评估估 439.3.11 风险的的定量评评估 439.3.22 风险的的定性评评估 439.4 风风险防范范措施 449.5 风风险的监监控 459.6 风风险的跟跟踪 459.7 风风险管理理流程 4610 项目目采购管管理 4610.1 项目采采购管理理定义 4610.2 项目采采购管理理团队的的构成 4610.3 项目采采购管理理的工作作流程 4610.4 项目采采购过程程主要活活动 4611 项目目变更管管理 4711.1 项目变变更管理理规划 4711.2 项目变变更管理理的定义义 4711.3 项目变变更评估估 4811.4 项目变变更实施施 4911.5 项目变变更流程程 5012 项目目问题管管理 5012.1 相关定定义 5012.2 问题管管理流程程图及行行为图 5112.2..1 流程图图 5112.2..2 行为图图 5212.3 问题管管理步骤骤 5212.3..1 提出“问题” 5212.3..2 “问题”的确认认 5212.3..3 “问题”记录 5312.3..4 确认问问题解决决责任人人 5312.3..5 解决问问题 5312.3..6 问题解解决的确确认 5412.3..7 问题关关闭 5412.4 问题解解决管理理流程中中问题的的状态 5412.4..1 开启状状态（OOpenn） 5412.4..2 关闭状状态（CClosse） 5412.4..3 挂起状状态（HHangg ouut） 5412.5 问题级级别及升升级 5412.5..1 问题的的级别 5412.5..2 最典型型的升级级渠道 54问题级别 5513 文档档管理 5513.1 文档管管理概述述 5513.2 文档管管理清单单 5613.2..1 立项论论证阶段段文档管管理清单单 5613.2..2 计划阶阶段文档档管理清清单 5713.2..3 开发阶阶段文档档管理清清单 5813.2..4 验证阶阶段文档档管理清清单 5913.2..5 发布阶阶段文档档管理清清单 59版权所有，侵权必究 第 2 页 共 58 页1 项目运作指指南1.1 PDT核心心团队的的运作模模式1.1.1 PDT组织织关系图图PDT核心心团队由由LPDDT领导导，核心心团队包包括POOP、MKTTPL、RDPPL、PQAA、TE、FPLL、PPLL、IPLL、TSPPL九个个成员，组组织关系系图如下下：PAC产品线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市场平台研发平台质量平台采购平台制造平台财务平台FPL3 图1-1 PDTT组织关关系图MEID/IDPCB工程师硬件工程师结构工程师系统工程师软件工程师平面工程师EMC工程师研发费用核算员财务评估师营销专员销售专员FPLMKTPL研发物料员PPLTEPQAIPLRDPL质量成本分析工程师FCR改善工程师Kits服务支持工程师客户文件制作工程师客户需求调查工程师IPQCOQAIQC采购员部品工程师场地测试工程师软件测试工程师部品测试工程师电子工程师工艺工程师结构工程师计划员成本管理工程师物料计划员图1-2 PDT组织架构图1.1.2 PDT组织织架构TSPLPOPLPDT图1.1.3 PDT核心心团队人人员的职职责参考《产品品开发流流程-角色和和职责说说明》1.1.4 PDT与相相关部门门的运作作关系1、 PDT位于于产品线线与资源源线的节节点，PPDT是是产品开开发的责责任主体体，PDDT的设设立主要要根据产产品开发发实际情情况进行行，一般般起于任任务书下下达，终终止于产产品发布布后。

2、 PAC对PPDT任任务执行行情况进进行考核核1.1.5 PDT的业业务汇报报关系 1、LPDDT接受受PACC的领导导，并向向其汇报报工作；；2、PDTT核心团队队成员和和外围团团队成员员在相关关资源部部门的指指导下，完完成LPPDT交交给的各各项工作作，并定定期向LLPDTT和资源源部门汇汇报工作作；3、 POP向LLPDTT汇报工工作并接接受领导导；1.2 PDT子团团队运作作模式1.2.1 MKTPLL子团队队运作模模式子团队组成成：市场代代表（MMKTPPL）、营营销专员员（MKKT）、销销售专员员（SAALESS）子团队角色色说明：：参见《MM。