中药配方颗粒项目人力资源管理报告_参考.docx

中药配方颗粒项目人力资源管理报告xxx集团有限公司目录第一章 项目背景分析 4一、 政策贯穿全产业链，连贯性和支持力度空前 6第二章 人力资源管理报告 7一、 企业组织结构图的绘制 7二、 现代企业组织结构的类型 8三、 劳动定额统计工作的任务 13四、 劳动定额完成情况的分析 14五、 工作岗位分析 15六、 工作岗位分析信息的主要来源 18七、 员工职业生涯规划信息的采集 19八、 职业生涯规划的内涵与特征 21九、 培训课程设计的程序 22十、 培训课程设计的基本原则 24十一、 实现培训资源的充分利用 26十二、 培训师的培训与开发 28第三章 公司概况 30一、 公司基本信息 30二、 公司主要财务数据 30第四章 投资计划方案 32一、 投资估算的编制说明 32二、 建设投资估算 32三、 建设期利息 34四、 流动资金 35五、 项目总投资 37六、 资金筹措与投资计划 38第五章 项目经济效益 40一、 基本假设及基础参数选取 40二、 经济评价财务测算 40三、 项目盈利能力分析 44四、 财务生存能力分析 47五、 偿债能力分析 47六、 经济评价结论 49第一章 项目背景分析从国际看，和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，全球治理体系深刻变革，发展中国家群体力量继续增强，国际力量对比逐步趋向平衡。

同时，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，保护主义抬头，围绕市场、产业、科技、资源、文化、人才的竞争更趋激烈，地缘政治关系复杂变化，传统安全威胁和非传统安全威胁相互交织，外部环境不稳定不确定因素增多从国内看，发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期我国物质基础雄厚，人力资源丰富，市场空间广阔，发展潜力巨大经济发展进入新常态，增长速度从高速转向中高速，发展方式从规模速度型转向质量效率型，经济结构调整从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举，发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动创新、协调、绿色、开放、共享发展理念引领发展思路、发展方向和发展着力点，新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，经济长期向好基本面没有改变同时，多年积累的结构性和体制机制性矛盾需要调整，发展中不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出从青岛看，过去五年形成的一系列发展优势将进一步释放，开启了全域统筹、创新驱动和国际城市发展的新时期海洋强国战略的实施，为青岛发展海洋经济，推进军民融合创新，建设国内海洋强市提供广阔空间一带一路”和自贸区战略的实施，为青岛更高水平开放，建设新亚欧大陆桥陆海口岸支点、中日韩深度合作核心城市和财富管理特色的金融改革发展示范区提供有力支撑。

创新驱动战略的实施，为青岛建设创新之城、创业之都、创客之岛，打造区域性创新中心提供重大机遇新型城镇化战略的实施，为青岛深化全域统筹战略，集聚人力资源，推进重大基础设施建设，构建海湾型大都市区提供强大动力同时，“十三五”时期制约青岛向更高水平发展的困难和矛盾依然较多一是经济发展面临争先进位与转型升级双重压力，区域性竞争加剧，经济结构性矛盾突出，供给侧改革力度尚需加强，供给体系质量和效益尚需提高，源头创新能力不强，创新要素集聚不足二是体制机制束缚明显，政府、市场、社会的关系尚未理顺，市场化程度不高，民营经济发展不快，发展环境有待优化，对外开放的广度和深度需要进一步拓展三是资源生态约束加强，水资源缺乏，长期发展积累的生态环境矛盾集中显现，城市环境质量有待进一步提升四是民生改善压力加大，城乡一体化发展任务繁重，基本公共服务还不够均衡，人口老龄化趋势明显，财政收入增速回落与民生支出刚性增长的矛盾更加突出，城市建设管理的精细化科学化程度不高，群众利益诉求日趋复杂多元，城市治理体系与治理能力现代化亟须加快推进一、 政策贯穿全产业链，连贯性和支持力度空前中医药产业链较长，是我国医疗卫生体系和经济社会的重要组成部分。

中医药行业涉及到中药材的种植、加工、贸易，中成药和中药饮片的研发生产流通，以及中医诊疗和终端销售等完整产业链，涵盖了农业、工业和服务业这三大产业，整个产业链较长，格局分散，涉及部门和就业人口众多，附加值较高，服务人群广泛，是我国独特的卫生资源和经济资源在健康中国战略和全面建设社会主义现代化强国的目标下，中医药事业的振兴发展和产业升级正如火如荼的推进国家鼓励政策贯穿全产业链，从顶层设计到落地执行连贯性较强近年来国家围绕着中医药全产业链，对行业上中下游逐步完善了行业标准和制度体系，并出台了相应的扶持鼓励政策，连贯性和支持力度空前：强调中西医并重，扶持与规范并举，传承与创新并进，建立健全服务体系和管理体制机制，从而推动中药质量提升和产业高质量发展第二章 人力资源管理报告一、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法一）组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。

机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求2、组织职务图表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况3、组织职能图表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图4、组织功能图表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为五种样式1）表示具有参谋作用机构或岗位的图2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图3）表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图4）表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构二）组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接其高低位置，表示所处的级别4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图，并用横线与上下层竖线相接。

二、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式一）直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业二）职能制职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业三）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题四）事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。

事业部制结构主要具有四个方面的优势1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部制结构的。