免税品集团咨询项目财务管理流程.doc

免税品集团咨询项目财务管理流程【最新资料， WORD文档，可编辑】FI 1.1 战略计划 3FI 1.2 计划和预算 6FI 1.3 固定资产 / 投资支出 10FI 1.4 资金 / 现金管理 14FI 1.5 交易处理记录 18 总帐设置 20 预备及审批日记帐分录 22 应付帐自动接口 25 应收帐自动接口 27 固定资产自动接口 29 库存交易自动接口 31 期末结清程序 33 应付文件维护 36 应付 / 借记凭单录入 38 发票匹配 41 发票审批 43 付款程序 45 自动接口到固定资产 47 应付帐款月结 48 应收文件维护 50 应收 / 贷记凭单录入 53 打印发票 55 处理收款 57 定期监控 59 催债程序 61 应收帐款月结 63 固定资产购置 / 文件维护 65 资产转移 68 资产报废 70 在建工程的资本化 72 折旧计算 74 固定资产月结 76 定期监控 78 库存成本设置 80 库存成本注销程序 82 库存月结 84FI 1.6 财务绩效考核 86FI 1.7 财务报表编制 89流程编号和名称：FI 1.1 战略计划流程描述：战略计划业务流程应确认、制定、选择和推荐那些能为公司创造最高价值的策略。

业务流程的主要工作包括：确定具有吸引力的市场机遇决定公司怎样较好的利用机会，而且，哪些机会应该把握确定公司如何与竞争对手竞争，如何独树一帜确定实施新策略所需要的资源和业务上的改变确定评价策略成功与否所需的适当标准本流程主要涉及如何制定和确立公司总体及各部门的战略计划具体包括：1. 审视目前的商业环境 , 包括可能会影响公司业务发展的政治、社会、经济和技术因素等2. 结合对公司外部机遇与挑战、内部优势与劣势的分析，制定公司的战略、确定公司的长期发展方向3. 评估公司现有的能力和战略实施所要求的能力， 并识别能力差距4.5.决定是否填补能力差距发布制定年度战略计划所需的假定因素 , 以使各部门能够确定各自的战略计划和目标6. 部门战略计划和目标的制定是一个反复的过程， 高级管理层和部门经理 要不断的沟通以就有效的战略计划和现实可行的目标达成一致7. 协调总体及各部门的战略计划和目标 , 并提交总经理以获得最终批准8.9.向所有的部门发布已批准的战略计划和目标由此而确定的战略计划和目标将会成为预算和预算业务流程的重要输入流程主要输入 / 输出：输入：商业环境因素 , 包括政治、社会、经济和技术因素等公司现有能力的评估输出：公司的总体战略计划各部门的战略计划流程负责部门：拓展部 / 市场部负责制定年度战略计划所需的假定因素各部门负责制定各自的战略计划和目标备注：战略规划是制定、评估和选择战略的过程，它包括审视组织目标、经营环境，评估其优势、劣势、机遇与挑战，目的在于制定实现公司目标的长期发展规划。

财务预算是依据中长期战略规划而制定的短期计划它的主要内容是在财务价值和企业目标基础上对有限的财务资源实行合理配置 财务预算与企业目标紧密相联流程编号和名称：FI 1.2 计划和预算流程描述：公司通过计划和预算流程制定年度财务预算和绩效目标以实现公司战略计划，并进行跟踪和更新 计划和预算包括：公司总体及各利润中心（一个责任中心，如果能同时控制生产和销售， 既要对成本负责又要对收入负责， 因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩， 那么，该中心称为利润中心 例如：营运部、门店—北京市内免税店、 子公司）及成本 / 费用中心（一个责任中心， 如果不形成或者不考核其收入， 而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心例如：财务部）的销售、价格、需求和供给预算公司总体及各利润中心及成本润预算/ 费用中心的收入、支出、和利公司总体及各利润中心及成本/ 费用中心的固定资产/ 投资支出预算公司总体现金流量和资金需求预测本流程主要涉及如何制定年度财务预算和绩效目标以实现公司战略计划具体包括：1. 依据公司总体及各部门的战略计划 , 财务部预算 / 成本主管准备一份详细的预算指南 :财务预算过程的目标，包括：i. 财务预算计划与监控的目的ii.iii.财务预算过程各阶段的目标财务预算在企业长期计划与管理方面的重要性组织结构，包括：i.ii.组织结构图财务预算个人职责表主要财务预算假设和绩效目标的概述财务预算准备的管理细节，如：i.ii.预算工作准备的顺序时间表一些程序化的问题，如 :i.ii.iii.样本表格和填写说明样本报告总帐科目表与利润 / 成本 / 费用中心编码表2. 财务部预算 / 成本主管负责向各部门（含全资子公司、控股子公司）分布公司总体的绩效目标。

3. 各部门需要制定部门的绩效目标 , 目的在于实现公司总体的绩效目标4. 零售管理部负责为门店单位制定绩效目标同样，各门店单位需要制定各自的绩效目标 , 目的在于实现零售管理部的绩效目标5. 各部门 / 门店单位为各自的利润中心及成本 / 费用中心准备财务预算 这是一个在一定时间范围内的反复作业过程， 直到由上至下和由下至上对绩效目标和财务预算的协调达成一致6.财务部预算/ 成本主管负责协调各利润中心及成本/ 费用中心的预算，协调后的预算提交给总经理以获得最终批准7. 预算 / 成本主管向各部门 / 门店单位发布已批准的财务预算和目标，使他们充分了解财政年度的绩效衡量标准8. 预算 / 成本主管定期更新财务预算和绩效目标以反映商业环境的最新变化流程主要输入 / 输出：输入：公司的总体战略计划各部门的战略计划输出：公司的总体财务预算和目标各部门的财务预算和目标各门店的财务预算和目标流程负责部门：财务部负责协调年度预算流程，监督执行情况各个利润中心及成本 / 费用中心经理应当为各自的利润中心及成本 / 费用中心起草各自的预算和目标及有关的固定资产 / 投资支出预算备注：流程编号和名称：FI 1.3 固定资产 / 投资支出流程描述：公司的固定资产 / 投资支出批准的业务流程是把资本配置到公司中能产生最大价值的部门。

资本配置一般由总经理批准固定资产支出中的维修性支出 ( 例：更换设备 ) 和改建、 扩建及其它旨在提高生产力、 创造新价值的项目，总的来说，不需要太详细的审查，因为缺乏这类支出将会影响、减弱当前的营运投资支出中的增长性支出就需要较为严格的审查 所有的支出都要遵循一个通用程序以控制成本和费用本流程主要涉及如何评估及审批公司的固定资产投资支出具体包括：/ 投资支出1. 现金 / 投资主管为每一类投资支出设立最低限度的回报率目标这确保了公司的资本不会被投向减少公司整体价值的投资项目上（因为资金是有成本的，就像银行利率一样）2. 各部门及门店单位需要制定投资建议书 建议应该关注业务效果 , 经济效益 , 现金流动和绩效目标3. 现金 / 投资主管负责审查投资建议书如果需要进一步阐明 ,现金 / 投资主管将通知有关的部门 / 门店进一步完善投资建议书 .4. 现金 / 投资主管对投资建议书进行详细的财务分析分析应该关注投资机遇的财务可行性， 而不是业务的可行性 可以应用许多投资评估方法：回报率贴现法 ( 净现值和内含报酬率 )回收期5. 通常 , 公司不会考虑承接低于回报率目标的投资项目，因为这会减少公司的整体价值。

6. 现金 / 投资主管对各部门及门店单位提交的多个投资建议书进行财务优势比较 , 并根据他们的优势和公司现有的财务资源来区分其优先级7. 总经理会审核 , 批准 / 驳回投资建议除了评估投资建议的财务优势 , 总经理还要依据战略影响评估其可行性8. 现金 / 投资主管将已批准的投资建议合并到年度总预算之中，并相应的提出未来几年的资金需求9. 已批准的投资建议和年度总预算将会成为资金 / 现金管理流程的重要输入固定资产支出具体包括：1. 各部门和门店单位制定固定资产支出预算2. 现金 / 投资主管审查固定资产支出预算 如果需要进一步阐明 ,财务部将通知有关的部门 / 门店进一步完善固定资产支出预算3.4.现金 / 投资主管将固定资产支出预算合并。