周三多，管理学第三篇组织.ppt

第三篇 组织第八章 组织设计第一节 组织与组织设计第二节 组织的部门化第三节 组织的层级化第九章 人力资源管理第十章 组织变革与组织文化第八章 组织设计o组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再 设计o组织设计的工作：l职能与职务的分析与设计——职权设计l部门设计——横向结构l层次设计——纵向结构p组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组 织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构o组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人 员、工作、技术和信息所做的制度性安排o不同的组织结构主要体现在以下三方面：u复杂性：组织分化的程度u规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工行为的程度u集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度组织设计的原则o专业化分工原则：是组织设计的基本原则组织设计就 是对管理人员的管理劳动进行分工o统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级o控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应 该有一个有效的控制限度因为当直接向一位上级报 告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际 关系数会呈几何级数增加)o权责对等原则o柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都 是可以 根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。

机械式结构 与 有机式结构o严格的层级关系o固定的职责o高度的正规化o正式的沟通渠道o集权的决策o合作(纵向的和横向的)o不断调整的职责o低度的正规化o非正式的沟通渠道o分权的决策机械式 结构有机式 结构组织设计的影响因素： 环境、战略、技术、规模和生命周期1、环境的影响o环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性的方法：o对传统的职位和职能部门进行相应的调整当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门• 根据外部环境的不确定程度设计不同的组织 结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有 机式组织与动态的、不确定的环境最匹配 • 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适 • 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 • 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性2、战略的影响：结构应当服从于战略o战略发展有四个不同的阶段：l数量扩大阶段——简单结构l地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门)l纵向联合发展阶段——职能结构l产品多样化阶段——产品型组织结构p按梅尔斯的四类战略类型：l防御者型——机械式结构l探险者型——有机式结构l分析者型——机械式结构与有机式结构的结合l反应者—— 低效率的战略3、技术的影响o伍德沃德等人的结论：单件生产和连续生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。

o佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高4、组织规模的影响o规范化程度：由小到大，规范化程度提高o集权化程度：由小到大，集权化程度经历由小 到大，再变小的过程o复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度 有所降低o人员结构的比率管理人员与一般员工之间的 比例应当是均衡配置的但是，由于“帕金森定 律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的5、组织生命周期的影响o创业阶段：有机式的结构随着组织的成长，需要 及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层 管理者的压力o集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层 的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控 制好各部门的工作o规范阶段：会出现官僚特征放权，调动积极性， 还要能不失控制o精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期可尝试 组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换 高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象第二节 组织的部门化o基本原则：因事设职与因人设职相结合分工与协作相结合精简高效的部门设计原则p基本形式:按工作过程标准来划分：职能部门化；流程部门化按工作的结果来划分：产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化职能部门化o优点:突出业务活动重点，确保高层主管的权威；符合专业化分工的要求；便于培训、控制。

o缺点：人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地区的 开拓；“隧道效应”，影响整体利益，协调困难；不利于培养“多面手式”管理人员产品或服务部门化o优点：充分利用专有资产，提高专业化经营 的效率水平；有利于从事于同一产品的各种 职能工作人员或部门间的协调；便于考核利 润；可培养“多面手”的管理人员o缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾 向；可能会增加管理费用；增加总部的监控 成本地域部门化o优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性、充分利用当地资源， 减少外派成本o缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高顾客部门化o优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量 ；有效地发挥自已的核心专长，不断创造顾 客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞 争优势o缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专 业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的 转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的 需求分类，结果造成产品或服务结构的不合 理，影响对顾客需求的满足流程部门化o优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求能快速反应；容易取得较明显的集合优势；便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。

o缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养“多面手”式的管理者矩阵型结构：打破了统一指挥的原则o优点：加强了横向联系，资源利用率高，提 高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人 员在一起工作易于培养合作精神和全局观点 ，容易取得创新成果o缺点：l信息和权力等资源一旦不能共享，会带来争 取资源和权力的矛盾，牵扯管理者更多精力l人员受双重领导动态网络型结构（虚拟组织）o动态网络型组织是一种以项目为中心，通过与其他组织 建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核 心业务专长的协作型组织形式o动态网络型组织所做的就是创设一个“关系”的网络， 与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作 协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能o优点:具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源； 结构简单、精炼、扁平化，效率高o缺点：可控性差；需要特殊的文化，以保持凝聚力和员 工忠诚第三节 组织的层级化o管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和 领导下属的数量o管理层次：企业最高领导层到基层工作人员 之间的隶属关系的数量o二间的关系：管理层次：组织规模管理幅度扁平式结构和锥型式结构• 锥型式结构l 优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会 l 缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

压抑下级人员的创造性，影响满意感扁平式结构 优点：信息沟通速度快、失真少；有利于发挥下属的积极性和创造性 缺点：增加了对下属监督和协调的难度，下属也少了更多的提升机会影响管理幅度的因素1、主管人员及下属的工作能力高，幅度大； 2、工作内容和性质①主管所处的管理层次—越高，幅度越小②下属工作的相似性—越相似，幅度越大③计划的完善程度—越完善，幅度越大④非管理事务的多少—越多，幅度越小 3、工作条件①助手的配备情况—配备助手有利于增加幅度②信息手段的配备情况—先进的技术和手段，有助于增加幅度③工作地点的接近性—分散会减少幅度 4、工作环境环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权o职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 ，这些决定一旦下达，下属必须服从o职权的接受前必须具备四个条件：l下属必须能够了解沟通的内容；l下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的l下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的l下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾 越他们的能力和服从范围职权的三种形式1、直线职权：管理者直接指导下属工作的职权2、参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或 审核权，可以评价直线职权的活动情况，进而 提出建议或提供服务。

3、职能职权：一种权益职权，是由直线管理者 向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许 他们按照一定的制度，在一定的职能范围内行 使的某种职权管理中的职权来源于三个方面：p在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权p由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥的技术能力职权p由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权集权与分权o职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是 分散化但不存在绝对的分权，也不存在绝对 的集权集权与分权是两个彼此对立但又互相 依存的概念o分权的标志: ⑴较低管理层次作出的决策数量； ⑵较低管理层次担任的决策的重要性； ⑶较低管理层次担任的决策影响面； ⑷较低管理层次所作的决策审核影响集权与分权程度的主要因素⑴组织的规模的大小越大，越分权 ⑵政策的统一性要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质有保证，越分权 ⑷组织的可控性关键部门要集权；其他部门 相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段从小到大，逐渐分权授权o授权就是组织为了共享内部权力，激励员工 努力工作，而把某些权力或职权授予下级o授权的含义略大于分权o授权的含义有：l分派任务l授予权力或职权l明确责任要使授权有好效果，必须注意以下几方面 的工作l信息共享l提高授权对象的知识与技能l充分放权l奖励绩效o有效授权的原则l重要性原则。

相互信任，敢于把重要的权力下放l适度原则建立在效率的基础上，不能无原则放权l权责一致原则l级差授权原则只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，l 不越级授权第九章 人力资源管理o过程 一、编制 人力资源 计划二、 招聘 员工三、 选用 员工确定有能 力的人才四、 职前 引导五、 培训 员工六、职 业生涯 发展留用杰 出人才一、人力资源计划o编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过 规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求 与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目 标的实现o人力资源计划的任务l系统评价组织中人力资源的需求量l选配合适的人员l制定和实施人员培训计划人力资源计划的步骤和编制原则o人力资源计划的步骤o评估现有的人力资源状况o评估未来的人力资源状况o制定一套相适应的人力资源计划p编制原则l既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促 进企业的长期发展l既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又 要能为员工的长期发展提供机会二、员工招聘o管理人员的选聘标准o管理的愿望o良好的品德o勇于创新的精神o较高的决策能力p员工招聘的方式：外部招聘与内部提升外部招聘 与 内部提升o优点:l具备难得的”外部竞争优 势”l有利于平息并缓和内部竞 争者之间的紧张关系l能为组织输送新鲜血液o局限性:l外聘者对组织缺乏了解l组织对他缺乏深入了解l对内部员工的积极性造成 打击o优点: 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作o缺点: 可能会导致”近亲繁殖” 可能会引起同事间的矛盾选择招聘方式：o所需选聘人才的层次。

高层次的人才选拔应内部优 先o企业经营环境的特点外部环境变化剧烈时，企业 宜从外部选聘o企业所处的。