光伏辅材公司重组战略分析.docx

泓域/光伏辅材公司重组战略分析光伏辅材公司重组战略分析xx有限公司目录第一章 重组战略 4一、 杠杆收购 4二、 精简 5三、 并购的历史 6四、 并购的类型 7第二章 项目基本情况 9一、 项目概况 9二、 结论分析 9第三章 公司简介 12一、 公司基本信息 12二、 公司简介 12第四章 发展规划 14一、 公司发展规划 14二、 保障措施 15第五章 SWOT分析说明 17一、 优势分析（S） 17二、 劣势分析（W） 19三、 机会分析（O） 19四、 威胁分析（T） 20第六章 法人治理 24一、 股东权利及义务 24二、 董事 28三、 高级管理人员 34四、 监事 36第七章 人力资源分析 38一、 人力资源配置 38二、 员工技能培训 38第一章 重组战略一、 杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产。

公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了杠杆收购为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在5～8年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率二、 精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量，它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素因此，精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略，而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象，而且会侵蚀组织资源的根基。

当收购无法创造出预期的价值时，精简就成了收购中不可或缺的一部分内容当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时，就需要进行精简精简曾经被认为是组织下滑的前兆，但现在它被视为一种合理的重组战略公司为了提高收购后创造出的价值，往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模在对收购双方进行运营整合时，管理者并不会把精简放在首位这一点是可以理解的，因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备然而，精简又是必不可少的，因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能，如销售、生产、分销、人力资源管理等精简不当会造成一岗多人，还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应管理者需要谨记的是，只有坚持如一的人力资源管理政策，确保精简决定的公正和公平，精简战略才会变得更有效三、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899—1903年此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头。

通过这次横向并购，美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95%；第二次并购浪潮发生在1915—1930年之间，1928—1929年达到高峰这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代，1967—1969年达到高潮此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于1975—1992年间，1988—1999年达到高潮此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购目标也逐渐拓展到国际市场四、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写，是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。

并购可分为以下几种类型1）合并，A公司与B公司合并组成C公司，A和B都不复存在2）收购，A公司购买B公司的全部资产和负债，A公司继续经营，B公司成为A公司下属的子公司或不复存在3）控股，A公司购买B公司的部门股票，或向B公司注入资金，达到控股程度，A和B公司均继续经营，A公司成为母公司，B公司为被A控股的公司企业发展扩张的方式通常有三个：一是企业的自身不断发展积累；二是通过科学技术或生产方式的重大突破；三是通过兼并或收购（或合称并购）其中，第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业，仅2000年就并购了18家公司通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来，就并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约36.00亩二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资12472.41万元，其中：建设投资9833.93万元，占项目总投资的78.85%；建设期利息123.37万元，占项目总投资的0.99%；流动资金2515.11万元，占项目总投资的20.17%四）资金筹措项目总投资12472.41万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）7436.95万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5035.46万元五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：26600.00万元2、年综合总成本费用（TC）：22349.44万元3、项目达产年净利润（NP）：3100.35万元4、财务内部收益率（FIRR）：18.00%5、全部投资回收期（Pt）：5.97年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：11413.23万元（产值）六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡24000.00约36.00亩1.1总建筑面积㎡39845.49容积率1.661.2基底面积㎡14400.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩262.992总投资万元12472.412.1建设投资万元9833.932.1.1工程费用万元8636.472.1.2工程建设其他费用万元969.742.1.3预备费万元227.722.2建设期利息万元123.372.3流动资金万元2515.113资金筹措万元12472.413.1自筹资金万元7436.953.2银行贷款万元5035.464营业收入万元26600.00正常运营年份5总成本费用万元22349.44""6利润总额万元4133.80""7净利润万元3100.35""8所得税万元1033.45""9增值税万元973.07""10税金及附加万元116.76""11纳税总额万元2123.28""12工业增加值万元7379.63""13盈亏平衡点万元11413.23产值14回收期年5.97含建设期12个月15财务内部收益率18.00%所得税后16财务净现值万元2033.00所得税后第三章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：蔡xx3、注册资本：1420万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-6-147、营业期限：2013-6-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。

从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国第四章 发展规划一、 公司发展规划（一）战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。

二）措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局三）未来规划采取的措施。