【读书笔记】《战略定力》课件.pptx

战战略定略定力力揭秘三星揭秘三星“核心方法核心方法论论”【读书读书笔笔记记】作者：三星原作者：三星原CEO权权五五铉铉不确定性不确定性时时代代 企企业业生存必生存必读读指南指南作者作者简简介介本书作者：权五铉三星电子原CEO，韩国“薪酬皇帝”斯坦福大学取得 博士学位后，加 入了三星缜密的逻辑能力和精准的思考方式，东方文化 的熏陶又让他具有了卓越的大局观和韧性凭借过人的技术能 力，在存储器领域 取得重大技术突破随后，他转战管理 岗位，并展现了卓 越的领导能力在他的掌控下，三 星电子成了名副其 实的全球“芯片帝 国”权五铉先生展现的战略定力，不但帮助三星数次将 “危机”化解为“契机”，而且还借助不确定性建 立起了碾压性的竞争优势2书评节选书评节选聚焦企业经营的4大核心要素剖析27个影响企 业成败的关键环节不确定性时代企业生存必读指南3Part One领导者Part Two组织Part Three战略Part Four人才目录希望大家都能按时下班的领导熟练运用苏格拉底反诘法的领导致力于减少会议，一语道明“会议的核心是推卸责任”的领导为打破谷仓效应霸气调岗的领导笔笔记记作者眼中的作者眼中的权权五五铉铉领导领导者者为什么卓越的领 导者极度稀缺 PART ONE 领导领导者者职职能能引领企业无限趋 近效率极限 使命使命为企业设定新价 值和存在意义远见远见用“永恒变革”对抗“永恒危机”精力精力从知识到智慧的 跃升决策决策与不确定性的一 场较量5领导领导力：力：为为什么卓越的什么卓越的领领导导者者极极度稀缺度稀缺洞察力决策力执行力持久力后天训练 的能力天性真诚不贪婪谦虚内核：领导者的天性和外在能力缺陷：能力短板的危害是根本性的6职职能：引能：引领领企企业业无限无限趋趋近近效率效率极极限限“好企业”员工有积极的主动性必备条件员工彼此合作默契出现问题时能快速查找并解决问题领导者 自查我是否扮演着大脑的角色我是否为员工搭建了平台着眼企业未来,我做了哪些准备企业的领导者必须像大脑一样工作”并非直接向身体各部位和器官下 达命令只是在第一时间获悉身体出现的 症状,并拿出解决对策7职职能：能：优优劣的分野往往劣的分野往往基基于于态态度度消极怠工型 领导被动应对型 领导8保守求稳型 领导主动出击型 领导针对不同类型的领导者,与人体身体进行类比,并找到了应对策略,作者称其为“4R策略”Rest注意劳逸结合Repair要再教育Replace要尽快更换领导者Remove要尽快免职，消除影响积积极主极主动动 的的态态度度使命：使命：为为企企业设业设定新价定新价值值和存和存在在意意义义使命夯夯实实企企业业生命力的立足点生命力的立足点作为领导者，切记不要为了眼 前的东西“毁掉企业的未来”9维维持企持企业业“生存和生存和发发展展”是及格是及格线线新创造出的价值要有延续性，成为一种文化，由此沉淀下来义务未来 本位企业的使命同人生的使命同样是道哲学题。

如果企业的领导者能够创造精神层面的价值，而不单纯是物质方面的成功或业绩，那么便可说他取得了人生的成功经营经营企企业业是一是一项项无限的无限的游游戏戏想把全部工作做完是典型的有限游戏思维，持有这种思维肯定会限制员工的潜能持续进化远见远见：用：用“永恒永恒变变革革”对对抗抗“永永恒危恒危机机”面对外部环境的变化，为什么有的领导反应迟钝，有的领导却能未卜先知呢?从对变化的反应可以看出端倪：企企业业衰衰落落 的的一一般般模模 式式丢丢炸炸弹弹对外部环境的变化采取一味逃避的态度对外部环境变化反映迟钝对外部环境变化判断失误优秀的领导者应时刻保持 清醒的头脑，关注外部环 境的变化比起现在，领导者应更加 关注未来制定简单易懂 的共同目标罗列出“哪些事情可以不做”分享成功案例领导者应如何准备：变革力：用实际行动赢得别人的追随10精力：从知精力：从知识识到智慧的到智慧的跃跃升升想要成为好的领导者，专业知识当然必不可少，但随着职务的升迁，更重要的是智慧高层领导 的通病错误的做法延长工作时间 高强度的工作愿意开会误区解读时间瓶颈：满负荷工作很难提升能力11这种获取信息只是内部信息转移而已，作为高层领导者，更需要大量获取企业 外部的信息，这样才能提高自己的能力精力：从知精力：从知识识到智慧的到智慧的跃跃升升理想的领导者是什么样的？懒惰的聪明的 聪明懒惰型聪明勤奋型愚笨的愚笨懒惰型愚笨勤奋型领导者四类型勤奋的大大规规模企模企业业最理想的最理想的领导领导者是者是聪聪明明懒懒惰型惰型 管理者。

管理者他们对未来拥有敏锐的洞察力和英明的判断，同时他们也愿意向下属大胆赋权首先要做的是缩减工作时间，切掉没有的 部分中小中小规规模企模企业业最理想的最理想的领导领导者是者是聪聪明勤明勤奋奋 型管理者型管理者中小企业往往缺乏人才和资本，所以管理 者必须又聪明又勤奋12精力：从知精力：从知识识到智慧的到智慧的跃跃升升领导者一定要爱读书读书是提高个人能力的捷径和秘诀一个人的洞察力来源于大量阅读、不间断思考阅读面广、间接经验丰富的人往往能做精明的决断扩大一个人关注的领域，提升一个人的思维深度给同事们推荐过1万本书，平均每年度70-100本书权权五五铉铉关于关于读书读书13笔记作者墨小隐也给自己定个小目标，2021年读70本书，做至少50本读书笔记年底晒书单！决策：与不确定性的一决策：与不确定性的一场场较较量量未来如此多变，企业该如何应对？作者推崇60%/40%原则针对将来会发生的事情，首先只预测60%，等实现了，再去准备和应对剩下的40%决策的基本原则三个臭皮匠顶个诸葛亮心急吃不了热豆腐鱼和熊掌不可兼得满足现状是导致未来停滞不前的最大障碍为企业未来选择的项目，领导者要敢于承担一切后果，这是义务。

01020304起点：一起决策都要 从认清自己开始设定一个 终极目标执行过程中不断摸索具体的操作办法决策 过程14架构架构图图目标可执行化的 第一步PART TWO 组织组织部部门负责门负责人人一定要避免因人 设岗 反内耗反内耗清理组织内的各 种割据势力基本法基本法让所有人明确行 动指南考核考核维护士气的根本 永远是公正会会议议为了开会而开会 是效率癌症15架构架构图图：目：目标标可可执执行化行化的的第一步第一步组织架构图的规划过程草案部门职能拟定组织架构图必须由领导者亲自完成部门划分和人员的构成，是缔 造一个组织最核心的工作需要围绕草案征询更多反馈意见，并进行修改部门名称部门名称越明了，作用越 清楚类似于“价值创新部”知识好听，实在令人费解从源头消除组织内耗的隐患通常组织结构最好是水平的，层级不 宜过多但是大企业的水平结构可能更拖延了决策时间一个上司最多只能接受20人汇报工作16部部门负责门负责人：一定要避人：一定要避免免因人因人设设岗岗要先制定组织架构图，再确定人选顺序很重要且一定要避免因人设岗指标设置消除谷仓效应用应急方案来培养未来人才同时草拟两份，A计划和B计划，以应对突发事件每年八九月，作者都会制定第 二年的组织架构图，为企业注入新活力影子计划领导者需要制定对职能与责任进 行衡量的指标指标本身一定要具有公允三星文化指标(部门满意度、企 业自豪感、企业是否公正)“谷仓效应”：指企业内部 因缺少沟通,部门间各自为政破除谷仓效应最有效的方法是每三四年更换一次部门领导17反内耗：清理反内耗：清理组织组织内的内的各各种割种割据据势势力力所有业绩差的部门有一个共同点：“谷仓效应”轮转轮转：强强制性疏通内部制性疏通内部沟沟通渠道通渠道突然袭击式调岗，使得各谷仓之间不得不开始事先交流信息，逐渐大家开始乐于部门合作了拆除舒适区：拆除舒适区：让让所有管所有管理理者重者重新新“回回炉炉”1/3的人会快速成长，1/3的人需要1年的适应期跟上，1/3的人会认识到自己的不足，甘 愿离职作者建议一定要接管亏损或新成立的部门，因为变革的阻力小。

企企业业内政治：要内政治：要坚坚决开决开除除唱反唱反调调的人的人每当作者接手新的目标，会制定一个遥不可及的目标，把人逼上绝境这就是“穷则变，变则通”的道理但是这一方法只适用于难度大的长期任务18基本法：基本法：让让所有人明确所有人明确行行动动指南指南以三星电子综合技术院的基本法为例，展示设定组织基本法的完整过程达成共识:圈划整个组织的行动边界在研究项目结项时，考虑成功是否 可以转化或能否用于扩展新领域技术院不需要不能为企业创造利 润的研究给出课题研究的三个明确标准基本原则设立后，研究院的风气得到了整顿规划:明确每一个人的行动方向宣布发布论 文与考核无 关第一件事对所有研究 项目按基本 法进行考核第二件事叫停项目的 研究院调任 生产一线第三件事19考核：考核：维护维护士气的根本士气的根本永永远远是是公公正正到底该如何进行评价和奖励呢？作者认为要依据合理公正的指标进行奖励和惩罚评价将各岗位与企业核心目标关联企业最重要的指标是销量和利 润，可以将这两个指标加入产 品开发部门，只不过权重略少即可奖励惩罚4P体系：Pay by Performance(根据表现发工资)Promotion by Potential（提拔有发展潜 力的人）制定好处罚规则，不能按上 司的个人喜好和心情来处罚作者的三个处罚原则是不宽容、“足球规则”、“三振出局”20开会：开会：为为了开会而开会了开会而开会是是效率效率癌癌症症座座谈谈会会会会议议准备材料不需要或简单1页纸需要会议内容自由讨论汇报工作核心决策追责态度倾听烦恼、给予安慰和建议训斥下属材料修辞学：华丽的页面、精 心的准备否则就会出丑会议成了推卸责任的竞技场：心理战 汇报黑洞：浪费下属的时间1、更多的召开座谈会，目的是集思广益、高效解决问题2、只定期开仪式性会议，为了引起员工重视1、减少开会次数，尽 可能不开汇报会议。

2、避免变成推卸责任的会议作 者 的 实 践少指示，多提问不能为了开会而开会按时开始、按时结束会 议 三 原 则21定位定位明确企业所处的 位置和未来方向PART THREE 战战略略绝对优势绝对优势要强大到让竞争 对手望而却步战战略阻力略阻力越不容易往往意 味着越需要战战略聚焦略聚焦经营企业不能 靠抽彩票亏亏损损部部门门在根本原因的 基础上寻找解 决之道 新新项项目目围绕业务的 深层逻辑做 文章谈谈判判不要执着于1+1=222定位：明确企定位：明确企业业所所处处的的位位置和置和未未来方向来方向领导者在制定经营策略时，首先要明确自己的起点和终极目标战战略基石：略基石：围绕围绕行行业业本本质质思考思考发发展路径展路径根据竞争对手不同，企业可分为模拟战争模式、持续发展模式和启动模式根据产业属性，可分为制造业和服务业约约束条件：新老束条件：新老业务业务要要采采取不取不同同的策略的策略只有拥有了明星产品后，才能制定下一阶段的策略，进而开辟新业务和扩大规模对于老业务要围绕可持续发展来设定战略实施绝对优势战略战战略挑略挑战战：果断放弃没：果断放弃没有有未来未来的的业务业务终究会被叫停的项目，要尽早大胆砍掉。

如果现有业务还拥有足够的核心竞争力，可以尝试向相关领域拓展比如三星关注“数字 医疗”，是为了将能够实现业务增长的相关领域融合在一起23打造打造绝对优势绝对优势：要：要强强大大到到让竞让竞品品望而望而却却步步所谓绝对优势，就是尽可能拉大竞争对手与三星电子之间的距离颠颠覆式覆式变变革：甩开革：甩开对对手手不不能靠能靠“修修修修补补补补”绝对优势，不仅是技术上的，还包括开发的目标和方式，生产线的管理和体系，基础设 施，工作方式，文化等全盘变革创创新意新意识识：用：用“推倒重推倒重来来”的的魄魄力打力打破破惯惯性性因为原有办法无法达成目标，所以开始追求全新的方法作者要求开发部改变根据现有技术设定目标的方式，三星逐渐形成了一种超前开发机制很多研究员从一线再回到研究所，纷纷感到自己的能力有了大幅提高团队团队能量：能量：让让企企业业立于立于不不败败之之地地的核的核心心竞竞争力争力核心竞争力真正的内核是在技术上创造了一种无人能及的神话，且其员工的斗志也一直维 持在极高的水平实现绝对优势，不能。