尼龙项目运营管理总结（范文）.docx

泓域咨询/尼龙项目运营管理总结尼龙项目运营管理总结目录一、 供应链绩效评价 2二、 自制或外购 6三、 供应商管理 7四、 运营能力的定义与度量 10五、 规划运营能力的重要性 12六、 基于排队系统经济分析的服务运营能力规划 13七、 排队系统的主要数量指标及基本关系 14八、 价值流图 16九、 精益生产的概念与目标 16十、 实现精益生产的条件 18十一、 价值流图 20十二、 产业环境分析 21十三、 主要目标 22十四、 必要性分析 23十五、 公司基本情况 24十六、 项目规划进度 26项目实施进度计划一览表 26十七、 项目经济效益分析 28营业收入、税金及附加和增值税估算表 28综合总成本费用估算表 30利润及利润分配表 32项目投资现金流量表 34借款还本付息计划表 36一、 供应链绩效评价（一）供应链绩效评价的作用供应链绩效评价就是对供应链的运行状况进行必要的测评，并根据测评结果对供应链的运行绩效进行评价，针对所出现的问题提出改进方案，不断提高绩效水平供应链绩效评价主要有以下三个方面的作用1）掌握整个供应链的运行效果市场竞争早已不仅仅是在企业之间展开，更多的是，在不同供应链之间开展。

所以，必须通过绩效评价来掌握整个供应链的运行状况，找出供应，链运行方面的不足，及时采取措施予以纠正2）奖优罚劣通过评价节点企业，培植、扶持优良企业，剔除不良企业3）促进节点企业之间的合作以顾客满意度为出发点，发布评价结果，公示产品和服务质量，以此来促进上下游企业之间的合作二）供应链绩效评价应遵循的原则为客观地反映供应链的运营情况，在评价供应链的绩效时应坚持以下三个基本原则1）评价指标的全局性原则所设计的评价指标应能反映供应链的整体运营状况、节点企业之间的运营关系以及业务流程的改进2）重点突出原则对关联绩效指标进行重点分析，把重点放在整个供应链的突出问题上3）动态性原则尽可能地做到对供应链进行实时分析与评价，针对所发现的问题及时采取措施，提高供应链的整体效率三）供应链运营参考模型与绩效评价指标供应链运营参考模型是由美国供应链协会在总结多数500强企业的供应链管理实践和经验教训的基础上提出的，是唯一的供应链管理的国际标准SCOR将组织最高层的四个基本商业流程（计划、资源获取、制造、交付）逐层分解下去，采用流程参考模式，通过分析公司目标和流程现状，量化作业绩效，对照目标数据，寻求改进机会SCOR6.0版给出了供应链绩效评价的关键指标，共有13个。

这些指标反映了供应链交货的可靠性、供应链的响应性、供应链的柔性、供应链的成本和供应链的资产管理效率四）供应链激励模式激励是提高供应链绩效的有效途径常用的激励模式主要有以下六种1、价格激励价格激励就是通过价格调整来调动节点企业的积极性在供应链环境下，节点企业在战略上是相互合作的关系，但是不能忽视各个企业的自身利益供应链各个企业间的利益分配主要体现在价格上但是，价格激励本身也隐藏着一定的风险例如，如果制造商在谈判中，过分强调价格，往往会选中报价较低的供应商，而将一些整体素质较好的企业排除在外，导致影响产品质量、交货期等2、订单激励能够获得更多的订单是一种极大的激励制造商总拥有不止一个供应商，制造商能够给出更多的订单是对供应商的一种激励当然，订单激励也存在风险，供应商在接受订单之前一定要调查和评估制造商的持续经营能力如果下游企业缺乏持续经营能力，上游企业盲目接受一时到来的大订单带来的可能不是商机，而是风险3、商誉激励商誉是企业极其重要的无形资产来自供应链内合作伙伴的评价和在公众中的声誉反映了企业的社会与经济地位声誉越好，订单越多，收益越大4、信息激励在信息时代，企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的资源和机会，企业因此而获得激励。

信息激励虽然是间接的，但其作用不可低估如果能够获得合作企业的供需信息，就能主动采取措施提供优质服务，结果会大大提高合作方的满意度5、淘汰“激励”淘汰“激励”即淘汰机制，是一种负激励优胜劣汰是生存的自然法则为了使供应，链的整体竞争力保持在一个较高的水平，必须在供应链中建立起对成员企业的淘汰机制淘汰机制是供应链系统形成的一种危机制度，以让所有合作者都有一种危机感，防止短期行为，减少供应链群体风险6、共同投资和开发新产品/新技术共同投资和开发新产品/新技术也是一种激励机制通过共同开发可以使合作企业全面掌握新产品的开发信息，有利于新产品/新技术的推广和应用供应链管理实施得好的企业都将供应商、制造商、经销商甚至用户整合到产品的研究和开发中来，按照团队的工作方式展开全面的合作二、 自制或外购运营能力一旦确定下来，企业必须在自制或外购之间做出选择为此，通常要考虑以下六个因素1、企业已有的运营能力如果一个企业已有现成的设备、必要的技术和作业时间，就选择自制因为相对于外购或外包来说，自制的成本要低得多2、专业技术如果一个企业不具备生产产品所需的某一项专门技术，外购就不失为一种合理的选择3、产品质量专业厂家生产的产品质量往往比企业自制的产品质量要高。

此时，应把加工任务外包给专业厂家如果对产品质量有特殊的要求或者需要对质量进行更加直接的控制，那么就应该选择自制4、需求特性如果产品需求较高而且稳定，那么企业自制更合适然而，如果需求波动很大或者批量很小，由专业厂家生产产品更为合适5、成本外购往往要产生附加的运输成本如果通过自制节约的这部分成本不能抵消为生产这些产品而发生的固定成本，那么就应该选择外购6、风险业务外包至少存在两种风险：失去对运营的控制；泄露了企业的一些技术机密为了把这些风险减少到最低，企业可以选择部分自制，部分外包三、 供应商管理1、两种供应关系模式在供需关系中，存在两种典型的关系模式：竞争关系和双赢关系1）竞争关系模式竞争关系模式基于价格驱动这种关系的采购策略表现为以下三个方面1）采购商同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系2）双赢关系模式双赢关系模式基于互惠互利和相互信任这种关系的采购策略表现为以下四个方面•采购商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；•通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易成本；•通过长期的信任合作取代短期的合同；•强调在供需双方之间分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。

2、双赢关系对企业运营管理的积极作用双赢关系建立在互惠互利和相互信任的基础之上供需双方表现出了更多的诚意，合作更加持久，其结果是使双方在供应活动中赢得利益具体表现在以下两个方面1）对供应商①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益分享；②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应更加稳定；③高质量的产品增强了供应商的竞争力2）对采购商①增加对采购业务的控制能力；②通过长期的、相互信任的订货合同满足了采购要求；③减少和消除了不必要的到货物资的检查活动3、双赢关系的有效管理双赢关系已经成为供应链节点企业之间合作的典范为巩固好这种合作关系，需要做好以下三个方面的工作1）合理的供应商评价方法抓住核心指标，采用合理的方法对供应商进行评价是现固双赢关系的必然要求一般来，说，质量、提前期、准时交货率、差错率等指标比成交价格更为重要，应作为评价供应商的主要指标及时反馈评价结果，共同分析供货中所出现问题的原因，并一起采取措施予以改进2）信息的交流与共享信息交流有助于减少供需的不确定性，从而提高整个供应链的绩效为加强供需双方的信息交流与共享，应做好以下五个方面的工作1）在供需双方之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

2）在产品设计中引入新的理念，采用新的开发技术由供需双方共同贯彻“可制造性设计”“面向成本的设计”“可拆卸性设计”“绿色设计”“防差错性设计”等新的理念采取并行开发模式及质量功能展开技术，整合供需双方的资源以满足用户的需求3）建立联合任务小组由供需双方人员参与，组建专业任务小组，以解决供应与制造过程中遇到的各种问题4）形成供需双方互访制度供需双方应进行经常性的互访活动，以创造良好的合作气氛，及时发现并解决在合作过程中遇到的问题5）先进信息技术的应用包括：基础信息技术，如标识代码技术、自动识别与数据采集技术、射频技术、电子数据交换、互联网技术、GIS和GPS等；基于信息技术而开发的支持企业生产运营的信息系统，如销售时点信息系统、电子自动订货系统，客户关系管理、电子商务、制造资源计划和企业资源计划等3）供应商的激励机制对供应商的激励是长期保持双赢关系的润滑剂通常的做法是签署柔性合同、向供应商赠送股权等，以使供应商从合作中真正享受到双赢的好处四、 运营能力的定义与度量1、运营能力的含义运营能力可定义为组织接收、持有、容纳或给付的能力运营能力从形成阶段可分为设计能力、有效能力和实际能力运营能力的表示方式依企业类型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大产量（产值），也可能是最大运输量、最大库存量、最大床位数、最大就餐人数等。

2、运营能力的度量（1）工程项目建设的基本阶段一项工程项目（新建或改扩建）的建设与运行维护通常包括四大阶段，即策划决策阶段、勘察设计阶段、建设安装阶段、运行维护阶段在策划决策阶段要编制项目建议书和可行性研究报告在勘察设计阶段要编制初步设计方案和施工图设计方案，比较复杂的工程项目还需要在编制施工图设计方案之前编制技术设计方案建设安装阶段要完成基建施工、设施安装，并进行竣工验收更进一步，建设安装阶段还可以再细分为建设准备、施工、生产准备、竣工验收等阶段在运行维护阶段需要按照正常的生产秩序进行生产运营，并对运营系统进行维护更新2）设计能力、有效能力与实际能力设计能力是指策划决策阶段和勘察设计阶段完成后，施工图设计方案中所确定的能力，即新建或改扩建后运营系统理论上达到的最大能力有效能力是在建设安装阶段完成后，竣工验收所确定的能力有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力这里的运营条件包括：原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作制度和人员出勤等一般而言，有效能力总是小于设计能力实际能力是在一定的时期内，在运营系统的正常运行维护条件下能够实现的产出一般而言，实际能力总是小于有效能力3）利用率与效率为测评运营系统的能力，根据设计能力、有效能力和实际能力的定义，引入利用率和效率两个指标。

3、通过运营管理最大化实际能力运营能力管理的一个主要目的是在设计能力给定的情况下，最大化实际能力效率有三种情况：当实际能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度时，效率得到提高；当实际能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度时，效率保持不变；当实际能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度时，效率反而降低我们的目标是在设计能力给定的前提下，显著地提高实际能力，使利用率和效率都得到提高为此，需要在有效能力提高的基础上，加强日常运营管理，大幅度地提高实际能力五、 规划运营能力的重要性运营能力规划就是对企业的规模（盘子）做出决策，它对任何一个组织都至关重要1、运营能力决定着初始投资与运营成本运营能力越大，所需要的初始投资就越多，并涉及其他资源的投入此外，当运营能力达到适宜的水。