施乐综合收集.pdf

19791989 施乐的风雨征途“施乐就是复印机，复印机就是施乐”，这句话在1970 年之前，没有人会怀疑它的真实性和权威性 因为当时施乐的复印机独步全球，市场占有率高达 90以上1968年，施乐公司的年销售额达到11 亿美元，成为美国历史上第一家依靠一项技术在十年之内收入达到10 亿美元的公司 （第二家是苹果）施乐成为全美国的明星然而光辉形象的背后，施乐是否处处完美？一、企业“瓶颈”突破一之质量管理1.危机重重 -白宫起火、办公室内下“黑雪”矛头指向施乐20 世纪 70年代，施乐步入了它的低潮期当时施乐推出的几乎每一个型号的复印机都会有一些令人尴尬的故事像36003 型，就以经常起火而闻名，其中最有名的一次是在白宫的办公室里烧起来了，最后用泡沫灭火器才把火扑灭4000 型复印机是施乐第一款能够双面复印的机器，但其质量很不稳定，有时墨盒会从机器里弹出来而洒得整个办公室都是墨粉，像电影里的搞笑镜头一样不仅如此，从 1970 年开始，由于日本的 Minolta 、Canon 、Ricoh、Toshiba 、Sharp 等品牌，以高品质、低价格的优势，渗透到全球的各个角落，使施乐受到严重威胁，到1988 年它的市场占有率已降到20，在财星杂志500 大企业的排行榜中也由第50 名左右滑落到第400 名。

曾经美国复印行业的巨头， 能否挺过这一难关， 并夺回属于自己的那份市场份额？2.绝地反击“师夷之长技以制夷”在施乐高层疑惑日本企业为何能以低成本、高质量、低价格的策略打入美国市场的同时，他们也在反思企业自身的不足通过将本企业和日本企业的对比，施乐公司在 1979 年，最先提出了标杆管理（Benchmarking）的概念施乐公司使用了 竞争标杆方法 （Competitive benchmarking） ，这个方法是指，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目， 然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较， 找出其中的差距， 弄清这些公司的运作机理，全面调整经营战略、战术，改进业务流程，把失去的市场份额夺回来此后，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、 赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具 公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理3.势在必得高品质打造行业先驱在公司实施标杆管理的过程中，高层管理者发现， 一切问题的核心在于商品品质，在公司中宣扬质量管理的理念志在必行借鉴了日本的全面质量管理， 施乐提出了更符合美国人风格的LTQ （Leadership Through Quality ） 。

LTQ运动与日本的全面质量管理有很多不同之处最重要的区别在于， 全面质量管理是自下而上的运动，而 LTQ则是自上而下的运动，更加符合美国人的特点而要提高品质，就要通过员工的不断学习进修充实提高商品力与竞争力1982年开始，该公司首席执行官大卫克思提出定名为“品质领导一切”的政策说明：“我们必须以团结的精神， 将全体员工的经验与才能， 转向一个共同的目标，这个目标就是以高品质的产品来满足顾客的需求提高产品的品质是我们行销的最高准则， 人人都是参与这项计划的一分子”为了提高员工的素质和工作士气，施乐安排了各项和品质有关的训练课程，其中包括了能使员工独立作业的技术授权、如何应用各类模式解决问题， 以及各种商品瑕疵的因果分析法等等所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28 小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人小时，投入了12500万美元一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用据估计，接受这项训练课程的员工人数高达60000 人次以上而在品质管制方面，员工将从训练中学习到的知识和经验，运用到实际的生产操作上。

因此，品管圈的制度被引进， 员工借品管圈的活动， 以组合分析、效用交换、 水平思考等方式，解决了许多长期以来品质和技术上难以克服的瓶颈不合格零件的比率从1980年的 10?下降到目前0.225?， 6/7 的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查零件的购得时间从1980年的 39 个星期下降到 8个星期购买零件的成本下降了45% 经此上下一心，长年累月的持续努力，不仅因员工的参与热情提高而提高了生产力，商品也因品质改进， 生产成本降低而提高了竞争力LTQ的全面应用，不仅为施乐减少了成本，带来了利润，提高了质量，争取回了自己的市场份额， 恢复了领头羊的地位， 还为施乐赢来了不少声誉 从 1980年起，施乐公司和富士施乐在世界20 个国家获得了 25 个国家质量大奖， 其中包括世界上最高级别的三项质量奖项：在美国，施乐公司两次荣获美国国家质量大奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，第一次是 1989年施乐商业产品和系统，第二次是 1997 年施乐商业服务； 1992 年，施乐欧洲解决方案集团 ( 前身是兰克施乐 ) 荣获第一个欧洲质量奖 (European Quality Award)；1980 年, 富士施乐获得了日本的最高质量大奖戴明奖(Deming Prize) 。

施乐公司是第一家从日本竞争对手手中夺回失去的市场份额的大型美国企业，这正是全公司致力于改进质量所产生的结果二、企业“瓶颈”突破二之业务流程重组1、把脉寻因 -供应链失效、人员比率失调年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，该次调查向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距施乐发现有机会可以压缩 沉淀在整个供应链中的资金， 从而向新产品的研发提供更多的资金支持 他们在调查中还发现日本人的库存比施乐少六到八倍；日本人的管理费用大约是施乐的一半； 施乐公司一线员工与管理人员之比是11.3，而日本公司只有10.6.日本公司的单位制造成本只有施乐的三分之二这是一条无法逾越的鸿沟然而施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的努力工作，总体存货水平过高并不是他们的责任， 主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标面对这样的困扰，施乐该何去何从？2、对症下药 -流程优化为解决上述冲突，施乐是如何成功地优化流程削减库存呢？2.1 跨职能小组的应用早在 1986 年，施乐就已成立了 物流与资产管理中心 小组来改善整个供应链的资产管理的绩效， 这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。

这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善而这次的供应链流程改造使这个国际小组的作用得到了强化施乐的跨职能小组成为整个优化战略的守护者与最关键的利益相关者它使得第一线的经理可以参与到正在制订的战略中去；通过他们的工作， 在某个部门内已证实可行的创意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复进行； 从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改； 较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制， 例如：按顾客指定时间到达的订单的百分比；在欧洲和美洲，小组通过改善后的运输系统减少了分批运输的问题；小组向每一个业务单元提供了充分的信息以鼓励它们之间的存货共享；资产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间得到了推广2.2 供应链流程改造为使供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势，施乐对整个物流操作过程进行了整体性的排列首先，必须在供应链内部用统一的产品语言 来定义顾客需要的产品部件 其次，计划的制订过程必须是灵活的，由精确的顾客需求所驱动。

再次，供应链被定义为整个公司业务的整合者 最后，强调是对资产流 进行管理，而非对仓库中库存 的管理在分销渠道方面， 施乐对每一类产品如设备、 消耗品、零配件等都进行以下的改变不同的产品赋予了不同的分销渠道：零配件主要由技术服务人员使用，主要流向他们手中的配件储备消耗品不需要特别的搬运处理，主要由营销渠道向最终用户提供 设备，由于它们敏感的电子和机械部件，需要特别的搬运处理，而且需要一定的可操作性施乐想像出了一个理想化的设备供应链网络：每个流程都针对一类产品特别设计，满足不同顾客的不同需求； 商品化的产品， 如个人复印机、 小型办公用复印机和复传机应该被设计为安装简便，即插即用高档产品应被设计成按单制造， 不需要额外的安装和调试工作要在顾客要求的时间内完成这项任务，同时又要保持尽可能少的存货，施乐需要尽可能早地了解需求，以廉价信息来替代昂贵的存货2.3 跨职能小组与供应链相辅相成每个职能部门内部的物流运作都影响到整个供应链的表现和目标的完成，所以这些物流成本不是独立而是互相影响的，施乐需要从一体化供应链的角度系统性地考虑成本方面的问题， 阐述了这些目标的相互影响 营销经理和制造经理的绩效评价指标中加入 供应链中的总资产 这样的新概念， 这使得对他们职能性的评价转换成了跨职能的综合评价。

营销经理、制造经理和研发经理现在需要考虑供应链的总体存货水平（相对销售收入的）和总体顾客满意度 供应链流程改造 ” 强化了跨职能小组的作用，负责存货管理、订单配送、制造及供应商管理等环节的工作人员都加入了跨部门小组，另外，产品设计、营销、质量控制、财务和信息系统部门的人员也在小组之中3.药到病除 -压缩存货、节省支出通过多方面对其流程进行优化，施乐取得了的顾客满意度，压缩近一半的存货 -近亿美元的节省！并节省亿美元的物流支出，而且这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价小结：一个企业的发展必定会有着跌宕起伏的历史，然而想要真正成长并壮大， 企业在善变的环境中必须有所作为，施乐即是如此 在 1979-1989这十年的风雨征途中，不管是对“白宫起火” 、 “办公室下黑雪”事件进行的质量管理抑或是对“成长的烦恼” 实施的业务流程重组， 施乐都做到了尽善尽美路漫漫其修远兮，施乐将上下而求索 ,附录：小组分工杨雨晨、蒋艳、丰德平：开头、正文第一部分及PPT制作吴燏红、魏萍、鱼璠：正文第二部分、结尾及Word整合及排版。