《组织与人事管理HU》PPT课件.ppt

組織與人事管理組織與人事管理7(人力資源管理人力資源管理)主講者：孫若凌績效評估績效評估n n績效評估之重要性n n決定績效標準n n績效評估的方法n n經效評估之回饋n n誰來進行評估n n績效評估之問題n n如何避免績效問題引言引言n n績效評估連結組織各項活動之主要工作並有強烈引導員工行為之作用n n績效評估不論過程如何，最終之目的在提升對組織之既定目標創造貢獻n n以科技新貴鴻海企業為例，由於推行「目標管理」之績效評估制度，成功的將資本額由31億成長至2700億 績效考核績效考核--驗證組織之功效驗證組織之功效l l招募甄選之員工是否適當l l員工訓練之成效是否展現l l個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓勵之處l l領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與部屬之間之溝通機會)l l是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職l l未來發展潛力如何(是否値得長期培育)績效考核在人力資源管理之重要性績效考核在人力資源管理之重要性招募甄選訓練發展人事獎勵昇遷調職生涯發展提 昇 組 織 績 效績 效 評 估選才適當否訓練良好否是否該獎勵升遷可以否發展潛力否決定績效標準決定績效標準n n績效標準是依照工作說明書績效標準是依照工作說明書( (執掌執掌) )內容，結合組織內容，結合組織之成長需求而確定，通常以年度為單位。

之成長需求而確定，通常以年度為單位n n績效標準包括質與量兩類目標績效標準包括質與量兩類目標n n質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度產品展、完成產品展、完成 IS IS 認證、建立辨公室自動化認證、建立辨公室自動化n n量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、生產量、不良率等生產量、不良率等n n然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政則不易確定績效標準則不易確定績效標準n nXX公司商品研發之績效評估-設計室依2002年第一季績效統計如下：1. 1.完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使NOKIA採用下單 2. 2.完成防磁波皮套、 花版皮套等設計專案3. 3.因應市場資訊反應，完成市場研析報告3份質目標質目標─引例引例(部門部門)量目標量目標─引例引例(部門與個人部門與個人)• •XX公司商品研發部門之打樣组1. 1.依2001年績效統計開發室每人每月之打樣之目標以不低於30為底限2. 2.依2002年第一季〈1-3月〉統計如下：• •羅XX：133皮套(44.3/月)• •陳XX：125皮套(41.6/月) +20頸帶uu評核結果：超越目標底限35%顧客滿意度顧客滿意度n n近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺一塊錢重要」。

n n故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之時間等都可納入n n同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦可比照辦理(如秘書為人關係之良好與否)目標管理目標管理(績效標準績效標準)慨念圖慨念圖改善執行目標考評目標管理(溝通)目標管理目標管理n n目標管理與目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標績效標準是一體之兩面，當確定目標與同時訂定了績效標準與同時訂定了績效標準n n目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃預算制度、同時實施績效評核預算制度、同時實施績效評核n n目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管理者與員工對目標產生共識組織目標與個人目理者與員工對目標產生共識組織目標與個人目標相結合，加深承諾，促使員工努力達成標相結合，加深承諾，促使員工努力達成n n溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難與所期望之期許與所期望之期許目標管理目標管理n n然目標具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分的服務與支援達成。

n n企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績目標』，為達到既定目標作的全盤改善，再針對改善的結果來評估管理，就是『目標管理』`目標與績效標準目標與績效標準--之確定之確定n n消費動向(含主件與配件)n n競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚)n n同業中訊息之取析n n買家與消費者之聯繫、訪談n n網上訊息之取析n n將過去之績效作比較n n合理性分析、預判與訂定XX公司公司2002目標目標--營業額成長預測營業額成長預測NokiaNokia10%10%IncaseIncase250%250%ProoveProove15%15%SiemensSiemens德國德國10%10%MlineMline5%5%PitstarPitstar15%15%SiemensSiemens上海上海200%200%CPACPA15%15%SunweuSunweu50%50%SagemSagem2%2%LazerbuiltLazerbuilt-70%-70%CDCD0 0EricssonEricsson12%12%EmporiaEmporia0 0CDACDA5%5%DextraDextra0 0SuperfoneSuperfone0 0YOCYOC52%52%Best caseBest case12%12%WentronicWentronic0 0其他其他5%5%ArtexArtex5%5%HamaHama30%30%2002行銷目標訂定比較圖行銷目標訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標訂定：銷售量+59% 銷售額:+21%績效評估方法績效評估方法n n績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。

n n「定性」評估方法，係以一般性的文字敘述來描述員工績效評估結果，包括書面評論法、重要事件法、檢查表法等n n「定量」評估方法，係以數字性的結果評估員工績效，包括評量尺度法、加註行為的評量尺度法、以及排序法等定性分析方法定性分析方法n n書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、缺點，未來之發展潛力和應改進的地方但受評估人多時對評估者是一大負擔n n重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)，則評估時，較具體與令人信服n n檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作答即可，此方法雖簡單，而設計績效考核清單(要針對各種職位)亦非易事定量分析方法定量分析方法n n評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最後加總寫出綜評本法使用便利、簡單，廣被運用；後加總寫出綜評本法使用便利、簡單，廣被運用；然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差。

然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差n n加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加註敘述性的績效評估標準如此尺度更正確、標準註敘述性的績效評估標準如此尺度更正確、標準更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致n n排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實務上再根據比序按績等分配務上再根據比序按績等分配( (優、甲、乙優、甲、乙) )，核定考，核定考績績效評估回饋績效評估回饋n n回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發現問題，回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發現問題，尋求改進尋求改進( (技能、態度、方法技能、態度、方法) )；表現良好鼓勵繼續努；表現良好鼓勵繼續努力n n一般多由上一級管理者擇地、擇時面談實施，特殊一般多由上一級管理者擇地、擇時面談實施，特殊者再越級接見者再越級接見 (面談國內並不多見面談國內並不多見) )n n面談時之三原則：對事不對人、給員工說話機會、面談時之三原則：對事不對人、給員工說話機會、掌握面談之結果是導向問題的解決與績效之提昇。

掌握面談之結果是導向問題的解決與績效之提昇n n員工解釋、說明、疑問必須加以處理，以促進員工員工解釋、說明、疑問必須加以處理，以促進員工之向心與組織之改革之向心與組織之改革n n當績效評估獲得認可時，下一步就是確定未來之工當績效評估獲得認可時，下一步就是確定未來之工作目標，此時絕對是理想時機作目標，此時絕對是理想時機誰來進行評估誰來進行評估n n直屬上司：對員工最瞭解，同時負起員工之行為績效責直屬上司：對員工最瞭解，同時負起員工之行為績效責任，是公認最適當之評估者任，是公認最適當之評估者n n同儕：工作同仁之間也對員工有相當之瞭解，故也有相同儕：工作同仁之間也對員工有相當之瞭解，故也有相互考核做法，實證研究這方式對預估員工未來潛力之互考核做法，實證研究這方式對預估員工未來潛力之準確性相當高，只是相互評估壓力下會誘使表達合作準確性相當高，只是相互評估壓力下會誘使表達合作之善意，故評估流於趨向人際關係好壞而已之善意，故評估流於趨向人際關係好壞而已n n部屬：這是可以考慮之作法如學生評鑑老師，其最大之部屬：這是可以考慮之作法如學生評鑑老師，其最大之好處上上司比較會考慮部屬的觀點與感受，但亦容易好處上上司比較會考慮部屬的觀點與感受，但亦容易挾怨報復。

挾怨報復n n自我評估：自己最瞭解自己績效也是給自己表達之機會，自我評估：自己最瞭解自己績效也是給自己表達之機會，很多組織多用之，只是善於表達的人往往得較佳之評很多組織多用之，只是善於表達的人往往得較佳之評價n n委員會：不論誰來評估都有利弊最好之方法從各種不同委員會：不論誰來評估都有利弊最好之方法從各種不同之角度評估因此委員會因此而成立之角度評估因此委員會因此而成立評估績效者比較評估績效者比較評估者評估者優優 點點缺缺 點點直屬上司直屬上司 最瞭解部屬同時對其行最瞭解部屬同時對其行為績效負責為績效負責能但到有限，容易能但到有限，容易作假作假同儕同儕再預測上非常有效容易再預測上非常有效容易朔造合作關係朔造合作關係易受人際關係影響易受人際關係影響部屬部屬瞭解程度夠促使上級注瞭解程度夠促使上級注意部屬感受意部屬感受易淪為報復易淪為報復自我評估自我評估 員工自己最了解自己，員工自己最了解自己，同時給予自己表達之機同時給予自己表達之機會會自我辯護報喜不報自我辯護報喜不報優優委員會委員會綜合多數人意見綜合多數人意見妥協分擔責任耗時妥協分擔責任耗時績效評估之問題績效評估之問題n n不明確之標準：考核績效之項目與標準，見仁見智解讀各有不同，也往往引導被考核者以績效考核項目為行事之重點。

n n不適當之標準：如果標準訂得不當時，員工之行為之引導難符需求，如標準太高懈怠，太低無法鼓勵n n月暈效果：某項績效特佳(善與人相處)會影響其他項目(工作品質)之認定不友善者常影響各方面均不佳)績效評估之問題績效評估之問題n n刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨立、猶太人會理財五十歲就無發展潛力、明星學校能力較強n n趨中傾向：對尺度評估指標如為一至七等評比，多半會評三至五等之間n n寬嚴之問題：不同之管理者對績效標準之認定解讀不同，評估結果造成落差(如不同老師對相同科目出題，題目難易及評分標準，則有不同)n n本位主義：對自己之部門總是認為最好否則「領導無方」如何避免績效評估的問題如何避免績效評估的問題n n確定(個人與部門)績效評估與組織績效之關聯性無誤n n瞭解績效評估之可能產生之問題n n選擇正確之績效評估方法n n向評估實施訓練以改進績效評估之品質n n評估作業之好壞亦作檢討以求精進以求組織整個績效之貢獻實務上較周全之績效考評作業實務上較周全之績效考評作業l被考評者自行書面記載具體之工作績效l召開考績人評(委員)會討論決議後定案l由中級評估者核定績效項目(構面)之第等由人事部彚整並完成排序草案由直屬上司(初級評估者)定時審核記載是否相符。

呈最高當局核定重要事件法重要事件法--引例引例日期日期工作事項工作事項獎懲獎懲種類種類考核者考核者 1/151/15 完成完成XXXX專案樣品製作並專案樣品製作並獲買家獲買家YYYY認可表現良好認可表現良好嘉獎嘉獎一次一次某某某某某某 1/301/30一月份樣品製作達一月份樣品製作達31 31 符合符合月標準月標準3030列入列入年考年考某某某某某某2/132/13因年假留守與經理發生口因年假留守與經理發生口角角列入列入年考年考某某某某某某(本欄多由自我填寫後，再由直屬上司負責製作，必要時得參考同儕之意見)尺度法尺度法--引例引例評評 估估 項項 目目優優 良良 可可差差 劣劣工作態度：對職守之認真工作態度：對職守之認真V V生產力：時限內之產量生產力：時限內之產量V V品質：正確可接受之品質品質：正確可接受之品質V V工作知識：職務應具專業與技能工作知識：職務應具專業與技能V V合作性：對團隊支持與合作合作性：對團隊支持與合作V V總總評評工作認真、專業素養足、作工作認真、專業素養足、作工品質良好，上能安時完成工品質良好，上能安時完成任務，然團隊精神有待加強任務，然團隊精神有待加強考考核核者者XXXXXX(本欄多由直屬上司負責製作)排序法排序法—引例引例單位單位 職稱職稱 姓姓 名名 比序比序 績等績等 初考初考 覆考覆考附註附註研發研發 打樣打樣羅羅XXXX3/103/10甲甲某某某某 某某某某研發研發 設計設計劉劉XXXX2/102/10甲甲某某某某 某某某某研發研發 打樣打樣王王XXXX1/101/10優優某某某某 某某某某 加發一月加發一月研發研發 設計設計林林XXXX4/104/10甲甲某某某某 某某某某研發研發 打樣打樣蔡蔡XXXX9/109/10乙乙某某某某 某某某某(本欄由人事部門依據各部門所提供人事績考資料後製作，各項比序、績等都是草案須由委員會開會決議後，再簽奉當局核定)實務上較周全之績效考評作業實務上較周全之績效考評作業l被考評者自行書面記載具體之工作績效。

l召開考績人評(委員)會討論決議後定案l由中級評估者核定績效項目(構面)之第等由人事部彚整並完成排序草案由直屬上司(初級評估者)定時審核記載是否相符呈最高當局核定結論結論n n實務上大多採定量與定性綜合性之評估作業n n職位越高偏向定性評估，職位越低偏向定量評估n n職位越高作業越慎重(如經理級)核定權責越高，職位越低越簡便(作業員)核定權責相對較低n n績效之核定與獎勵(尤其是年終降金)息息相關，故「公平、公開、公正」是常強調之論點n n無論如何績效評估需與組織之貢獻相關否則失去功能及應有效果祝各位同學祝各位同學:n學業順利n心想事成n下週見！男人二十歲是癩皮狗（（追女人死皮賴臉））男人三十歲是看家狗男人四十歲是獵狗　（　（有錢找獵物））男人五十歲是瘋狗　（　（到處找美眉））男人六十歲是死狗　（　（沒用了）） 女人二十歲是橄欖球（（人人追））女人三十歲是藍球　（　（追了人少了））女人四十歲是乒乓球（（被人人推來推去））女人五十歲是高爾夫（（能打多遠是多遠））男人都是鬼 十點回家是懶鬼 十二點回家是醉鬼 夜不回家是色鬼 整天在家是死鬼。