巨人集团财务危机案例分析实施报告.doc

巨人集团财务危机案例分析报告------巨人集团资本运营分析摘要：资本运营分析资本运营巨人集团的兴衰史企业资金战略运营模式资金运作战略资本运营风险战略利润领先战略成本领先战略资金运作中的管理方式巨人集团给我们的经验及教训资金短缺与协调困难的矛盾问题财务管理失控问题多元化经营与核心竞争能力问题巨人集团今后应采取的策略保健品行业计算机产业房地产行业经营管理者关键字：资本运营,巨人集团,战略,风险,成本,决策正文巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿元,利税近5000万元,员工达二千多人的大企业,同样历经4年就如同泡沫似的破裂了中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个"完整"过程的成功案例,这是中国企业活的标本在日趋激烈的市场竞争中,一个企业是否具有可持续发展能力,在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一,是一种专门的财务策略,更是一种复杂的公司经营活动今天我们就巨人集团的兴衰沉浮,从资本运营的角度,结合所学相关的财务管理的知识,对其进行分析,并得出相应的教训,根据企业存在的问题,制定有关策略。

一、资本运营又称资本运作、资本经营,是指利用市场法则,通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动,实现价值增值、效益增长的一种经营方式说到底,资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段它的主要实现方式有发行股票、发行债券 <包括可转换公司债券>、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购<减少注册资本>,企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调,预期资产规模增大和增值资产是所有者投入经营的"所有物",以机器设备、建筑物等形式存在资本是所有者对投入经营的"所有物"的"所有权",它以股权形式存在二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月,至1993年12月就已经发展到290人,在全国各地成立了38家全资子公司,推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品,实现年销售额300亿元,年利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业1994年2月,巨人大厦动土,计划3年完工1994年8月,史玉柱突然召开员工大会,提出了"巨人集团第二次创业的总体构想",总目标是：跳出电脑产业,走向产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年,巨人集团在全国以集中轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品,投放广告1个亿,子公司从38个发展到228个,人员也从290人发展到2000人1995年,史玉柱在提出第二次创业的一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了一次干部大换血集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监,财务总监和监察审计总监直接对总部负责,同时,两者又各自独立,相互监控同年,巨人的发展形势急转直下,出现财务危机,步入低潮1996年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品"巨不肥"3月,"巨不肥"营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转,但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决这时,巨人大厦资金告急,史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦,保健品业务因资金"抽血"过量,再加上管理不善,迅速盛极而衰,巨人集团危机四伏1997年初,只建至地面三层的巨人大厦停工巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中三、企业资金战略运营模式在现实企业经营过程中,主要的企业资金战略运营模式主要有以下几种：〔1资金运作战略1产权交易与企业重组产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。

机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为,都是产权交易活动企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让,以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等,都属于产权交易性质,因为也被视为资本运营活动史玉柱的三次创业整顿都有产权交易和企业重组的痕迹,例如史玉柱将巨人大厦与巨人集团断开,进行资产重组,将其改造成股份有限公司巨人大厦如果70层全部盖完,尚需三四亿资金如果只完成一期工程盖到20层,只需5000万元史玉柱提出两个方案：一是由收购方一揽子解决包括还内地买楼花者的3000万元退款,加上完成一期工程所需资金5000万元,总计8000万元,作为交换条件它决定出让80%的股份；二是如果收购方只出资5000万元～6000万元,他可以出让过半股份 又如生物工程方面的危机,保健品"脑黄金"和"巨不肥"等三四个产品市场销量一直很好,主要缺乏广告促销费用史玉柱与XX一公司组建了一家营销公司,对方出资3000万元,占公司股份50%,巨人集团占50%,由巨人集团代管,资金已到位,1997年4月,将全面启动广告宣传2企业收缩当企业为了适应环境变化,就要调整经营策略,提高管理效率,谋求管理激励,提高资源,提高资源利用率,弥补决策失误时,往往采取企业收缩战略。

一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略,没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司,部门或产品生产线,可以使自己更集中于某些经营重点,从而更具有竞争力与此同时,通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置,提高公司资产质量和资本的市场价值例如巨人集团旗下的康元公司,遇到了财务危机,史玉柱决定按法律进入破产程序,缩小企业规模,甩掉这个包袱康元公司原是巨人集团的全资子公司,史玉柱为法人代表后来,史玉柱将康元公司改造为有限责任公司,法人代表为公司经理但由于在改造为有限责任公司时,没有及时进行债权债务清盘,而是顺延了财务关系当康元公司进入破产程序时便有点棘手,难以说清哪些债务会牵连集团,因此史玉柱决定拿出部分楼花冲抵康元的债务康元公司的债务只有5000万元,而自有资产也差不多这个数,资债相抵之后负数不大,可以顺利过关这几步棋一走,生物工程便可轻装上阵,满盘皆活〔2资本运营风险战略这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险,因此,高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高,一般都采用资本运营风险战略资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。

企业将一切经营活动及其生产要素资本化,其基本规则或代价是还本付息和增值在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上,资本市场最变化莫测资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略巨人集团首先从产品经营入手,实行以研制、开发和生产多品种、高质量、适销对路产品为核心内容的生产经营方法和形式确定了有利于销售率和回款率的提高产品的规格或型号,确定了能使质量成本与质量收入之差最大质量等级及范围,采取了积极冒险的推销方式和营销规模等等其次巨人集团采取资产多样化经营对策,以结构优势和组合效应抵御市场风险,保证资产收益同时,巨人集团的筹资方式也是其资本运营的一个亮点,公司的运营资金除了来自自有资金外,基本全部来自股东投资和各行业之间的相互补充,没有向银行等信贷机构的贷款,降低了资金成本和风险性,确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展<3>利润领先战略衡量利润增长有利润额和利润率两种标准利润额可衡量同一企业不同时期利润增长的情况,但不同企业之间不具有可比性利润率没有利润额那样直观,但利润率既可衡量同一企业也可评价不同企业之间不同时期利润增长情况。

利润领先也有两种标准,一是利润额最大化,另一种是利润适度增长从战略角度看,长期保持利润最大化是很难实现的,利润领先是利润在长时期内保持适度增长利润领先战略的基础是以产品经营和市场为导向巨人集团从最初的计算机产业起家,实行多元化发展战略,计算机产业作为新兴产业,其利润是比较丰厚的,在其后发展的生物工程和房地产行业,决策者的主观意愿是看好这两个行业其高额的利润,试图在这两个领域分一杯羹所以巨人集团把资产大笔的投入这两个行业,正是遵循了这一策略,可惜房地产行业要求资金投入过大,加上经营管理的巨大漏洞,几个领域之间捉襟见肘,顾此失彼的运作模式,最终导致了"巨人大厦"的倾塌<4>成本领先战略这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略在战略实施时期,降低生产要素成本是企业经营活动及其管理的第一位工作,也是企业在该时期各项作业和发展规划的核心成本领先战略是公司通用的财务战略巨人集团在这一战略运营模式上既有其成功的一面,也有其失败的一面关于巨人集团涉足生物工程领域,正是看到了该行业成本投资小,可能的获利高于其他行业,所以其推出了"脑黄金"一类的保健品,通过广告等方式确实赚取了可观的受益,可以说其在生物工程领域的资本投入是成功的。

但其涉足的房地产领域,恰恰是反面教材的代表,在房地产市场大热的时期盲目的投资,既没有看到潜在的货币资金价值损失,也忽略了成本投入和市场供求,虽然大厦全部投资是12亿,但在实际操作上略改了设计,用不着掏那么多因为巨人大厦写字楼,不用装修,由租楼者或买楼者按自己的风格装修这样只需要7个亿资金就够了但决策者一味的改变原先的计划,不断提高巨人大厦的兴建高度,造成资本金周转的困难,最终酿成重大财务危机〔5资金运作过程中的管理方式企业资金运作管理是企业生存发展的一个重要问题,决策者和管理者根据经营者的要求安排合理的运作方式,对提高企业的经济效益具有重要的意义巨人集团由于缺乏科学的组织结构和决策体系,企业内部控制混乱,缺乏科学的风险管理理念和策略,使得在资本运作的过程中自身出了很大的问题,资金管理出现了漏洞,加大了企业的财务风险,降低了企业的受益例如,1994年初,巨人集团内部发生了两件事情：一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与M—6405软件开发的一位人员,在离职后将技术卖给另一家公司,给巨人集团造成巨大损失 同时,在巨人集团股份中,史玉柱个人占90%以上,但其自己也说不清,财务部门也算不清。

其他几位老总都没有股份,是一种高度集中的决策机制,制约史玉柱决策的机制是不存在的所以史玉柱日后做出的一些风险决策,个人的主观性不可避免地造成决策失误多,执行难度大、风险大巨人集团曾试图通过不断重新建造组织结构,构建内部控制,来改变史玉柱一人决策的局面,但这是不可避免的 在企业的组织结构上,史玉柱在做生物工程时,每当开发一个新产品时将其注册为一个有限责任公司,经销网也按不同区域注册为有限责任公司但原来的一些子公司,由于没有及时改造,给集团带来了不少损失 旗下的康元公司在根本没有摸清市场的情况下,一直子生产了上亿元的新产品,而且成本控制相当不好结果产品大量积压,使公司喘不过气来,加之,财务管理混乱,债权债务搞不清,日常管理又松懈,浪费严重,逐渐债台高筑康元公司屡屡更换经理,两年间更换了四五任经理,可效益一直上不去,债务累计达1个亿四、巨人集团失败的经验及教训1、资金短缺与协调困难的矛盾问题巨人集团盲目决策,从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅失去给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本最后使企业陷入难于自拔的财务困境2、财务管理失控的问题巨人集团采用的是控股型组织结构形式,史玉柱本人占有90%的股份,资本过于集中,容易造成决策主观化。

各厂属单位保持较大独立性的同时,又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步。