公司层战略 最新课件.ppt

Ch6-1第六章第六章第六章第六章 公司层战略公司层战略公司层战略公司层战略Ch6-2 ①①新产品、新市场新产品、新市场 A.市场渗透战略市场渗透战略 ②②新产品、旧市场新产品、旧市场 B.市场开发战略市场开发战略 ③③旧产品、新市场旧产品、新市场 C.产品开发战略产品开发战略• ①增加不同地区的市场数量    A.市场渗透战略• ②扩大产品使用人的数量     B.市场开发战略•③树立新产品特征         C.产品开发战略公司成长的基本方向公司成长的基本方向Ch6-3第一节第一节 集中于单一产品或集中于单一产品或服务的成长服务的成长 一、市场渗透战略：该战略可以通一、市场渗透战略：该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

向现有市场提供新产品实现渗透 Ch6-4第一节第一节 集中于单一产品或集中于单一产品或服务的成长服务的成长•在产品—市场2x2矩阵中，配对下列相关产品与相关市场及其相对应的企业战略类型：• ①新产品、新市场                              A.市场渗透战略• • ②新产品、旧市场                              B.市场开发战略• ③旧产品、新市场                              C.产品开发战略• 3．配对下列战略举措和相对应的战略类型：• ①增加不同地区的市场数量                      A.市场渗透战略• • ②扩大产品使用人的数量                        B.市场开发战略• ③树立新产品特征                              C.产品开发战略Ch6-5第一节第一节 集中于单一产品或集中于单一产品或服务的成长服务的成长二、市场开发战略：是由现有产品和新二、市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。

有的产品开辟新的市场领域的战略 Ch6-6第一节第一节 集中于单一产品或集中于单一产品或服务的成长服务的成长 三、产品开发战略，是指考虑在现有三、产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略品来扩大销售量的战略 例如，原例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品 产品开发战略是建立在市场产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略增加销售的一种战略Ch6-7第二节第二节 纵向一体化纵向一体化          纵向一体化的含义与形式纵向一体化的含义与形式概念：概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营组织形式：组织形式：   1. 某个部门   2. 分公司   3. 控股子公司产权形式：产权形式：–完全一体化   全资或控股–准一体化       参股Ch6-8纵向一体化的程度与方向纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：纵向一体化程度：•完全一体化完全一体化•锥形一体化（部分一体化）锥形一体化（部分一体化）纵向一体化方向：纵向一体化方向：•向前一体化（与产品流向相同）向前一体化（与产品流向相同）•向后一体化（与产品流向相反）向后一体化（与产品流向相反）Ch6-9纵向一体化的战略收益纵向一体化的战略收益 ——避免交易成本避免交易成本•避免避免“纵向市场失效纵向市场失效”       ——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 ——改善质量，降低成本（规模经济）改善质量，降低成本（规模经济） ——缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果•防卫或获取市场支配能力防卫或获取市场支配能力       ——汽车制造商，构筑自己的销售体系汽车制造商，构筑自己的销售体系 ——炼铝业，低价格的资源供应炼铝业，低价格的资源供应 ——争价力问题争价力问题•进入新领域进入新领域           当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式纵向扩张就成为企业成长的一种方式Ch6-10纵向一体化与竞争优势纵向一体化与竞争优势            只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，纵只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，纵向一体化战略才有吸引力。

向一体化战略才有吸引力 1、后向整合：、后向整合： * 降低采购成本降低采购成本 * 加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势 2、前向整合：、前向整合： * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化差别化 *降低销售成本降低销售成本Ch6-11 纵向一体化的风险纵向一体化的风险 1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险提高公司在行业中的投资，增加商业风险 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢 3、易出现生产能力不平衡的问题易出现生产能力不平衡的问题 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力需要公司拥有完全不同的技能和业务能力 5、、占用资金，占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大高固定成本和资金需求；退出障碍大Ch6-12纵向一体化的成功条件纵向一体化的成功条件•具有足够的规模具有足够的规模•资源集中资源集中•内部效率高，适度引入市场化机制内部效率高，适度引入市场化机制•关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。

化•在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动的关键价值活动Ch6-13外包（资源外取）外包（资源外取） 资源外取（资源外取（OutsourcingOutsourcing），），有时也译为业务外有时也译为业务外包美国的资源外取学会的定义是包美国的资源外取学会的定义是“资源外取是一种资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（三方供应商（3 3rdrd Party Provider Party Provider））来围绕核心能力来围绕核心能力进行的企业重新设计进行的企业重新设计” 第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方方）的关系之外的第三方Ch6-14外包的形式外包的形式1）工作外包）工作外包（（Contracting Out WorkContracting Out Work）：）： 公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销纯粹的研究到产品的分销2）战略联盟：）战略联盟： 两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。

来实现某一特定目标3）企业网络：）企业网络： 小企业之间的合作关系小企业之间的合作关系4）虚拟化经营：）虚拟化经营： 企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织Ch6-15外包的主要动因外包的主要动因 1、某项活动由外部的专业厂商来做更有效某项活动由外部的专业厂商来做更有效 2、该活动对公司的竞争优势并不具重要意义该活动对公司的竞争优势并不具重要意义 3、技术和顾客的消费偏好变化加快技术和顾客的消费偏好变化加快 4、将精力集中于核心业务将精力集中于核心业务Ch6-16外包的风险外包的风险•错误的资源外取错误的资源外取 ——不该外取的关键活动不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动•核心能力被侵蚀核心能力被侵蚀 ——获得和培养跨功能性能力的机会减少获得和培养跨功能性能力的机会减少•供应或合作的不稳定性供应或合作的不稳定性 ——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。

难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制•削弱组织的学习能力削弱组织的学习能力 ——过度依赖供应商过度依赖供应商Ch6-17外包战略的决策依据外包战略的决策依据经营环境经营环境供应商供应商成本成本技术技术外包决策外包决策Ch6-18外包的方式外包的方式                                              完全所有权                                          部分所有权                                     联合开发                                预先保留                           长期合同                     买入期权                短期合同高高对对控控制制性性的的需需要要低低高高 对灵活性的需要对灵活性的需要 低低 Ch6-19如何创造整个公司的价值如何创造整个公司的价值2. 2. 公司层战略公司层战略公司层战略公司层战略 （公司运营方面）（公司运营方面）（公司运营方面）（公司运营方面）- - 低成本低成本- - 差别化差别化- - 低成本与差别化的整合低成本与差别化的整合- - 集中低成本集中低成本- - 集中差别化集中差别化如何在公司参与竞争的某一具体业务创造竞争如何在公司参与竞争的某一具体业务创造竞争优势优势1. 1. 业务层战略业务层战略业务层战略业务层战略 （竞争战略）（竞争战略）（竞争战略）（竞争战略）第三节第三节 多元化战略多元化战略多元化公司有两个层次的战略：多元化公司有两个层次的战略：Ch6-201. 公司应该进入哪些业务？公司应该进入哪些业务？2. 公司应如何管理这些业务？公司应如何管理这些业务？公司层战略研究的重点：多元化战略公司层战略研究的重点：多元化战略公司层战略研究的重点：多元化战略公司层战略研究的重点：多元化战略 一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。

业务组合进行选择及管理的行为业务组合进行选择及管理的行为业务组合进行选择及管理的行为公司层战略关注两个关键问题公司层战略关注两个关键问题一、多元化的层次和类型一、多元化的层次和类型低层次多元化低层次多元化低层次多元化低层次多元化中高层次多元化中高层次多元化中高层次多元化中高层次多元化极高层次的多元化极高层次的多元化极高层次的多元化极高层次的多元化 相关型相关型相关型相关型< 70%< 70%的收入来自于主导业务，事业部的收入来自于主导业务，事业部之间存在有限的联系之间存在有限的联系A AB BC C单一业务型单一业务型单一业务型单一业务型> 95% > 95% 的收入来自于某一项业务的收入来自于某一项业务A A主导业务型主导业务型主导业务型主导业务型 70% —— 95% 70% —— 95% 的收入来自于某的收入来自于某一项业务一项业务B BA A不相关型不相关型不相关型不相关型< 70%< 70%的收入来自于主导业务，的收入来自于主导业务，事业部之间通常无关联事业部之间通常无关联A AB BC C< 70%< 70%的收入来自于主导业务，所有业的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道务共享产品、技术、分销渠道相关约束型相关约束型相关约束型相关约束型A AB BC CCh6-22两种可选择的多元化战略两种可选择的多元化战略相关多元化战略相关多元化战略不相关多元化战略不相关多元化战略共享活动共享活动共享活动共享活动转移核心竞争力转移核心竞争力有效的内部资本配置有效的内部资本配置有效的内部资本配置有效的内部资本配置重组重组Ch6-23 1、、相关多元化战略及其竞争优势相关多元化战略及其竞争优势 实际运作中的相关多元化：实际运作中的相关多元化： 开发紧密相关的技术开发紧密相关的技术 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入可以共享销售系统和广告影响的业务 进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务Ch6-24 相关多元化带来的战略协同产生相关多元化带来的战略协同产生 竞争优势竞争优势        相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和       资源共享。

成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配        Ch6-25相关业务的价值链相关业务的价值链Supply Chain ActivitiesSales and MarketingCustomer ServiceTechnologyOperationsDistributionSupport Activities代表性的价值链活动代表性的价值链活动Supply Chain ActivitiesSales and MarketingCustomer ServiceTechnologyOperationsDistributionSupport ActivitiesCompetitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and BBusiness ABusiness BCh6-26多元化与战略协同多元化与战略协同•范围经济主要来自资源共享、能力共享；范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。

一种资源或能力•假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？享呢？Ch6-27资源与能力的共享资源与能力的共享电冰箱电冰箱空调空调洗衣机洗衣机计算机计算机我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现原料物流部件加工售后服务品牌建设Ch6-28经营单位之间的联系经营单位之间的联系1）有形联系）有形联系        概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动        三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系2）无形联系）无形联系        两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验Ch6-29协同效应与折衷成本协同效应与折衷成本•概念：协同效应来自共同参与一项活动，概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折中成本些损失，即折中成本•内容内容•协调成本协调成本•妥协成本妥协成本•无弹性成本无弹性成本Ch6-30有形相互联系的潜在来源和可能的共用有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式形式Ch6-31市场相互联系与折中成本市场相互联系与折中成本Ch6-32生产的相互联系与折中成本生产的相互联系与折中成本Ch6-33技术、采购的相互联系与折中成本技术、采购的相互联系与折中成本Ch6-34 2 2、、非相关多元化战略非相关多元化战略 对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。

是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的•分散风险的能力可能会更强分散风险的能力可能会更强•公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业•可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值 主要欠缺：主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势优势 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑力时，这一战略值得考虑Ch6-35二、多元化的动机二、多元化的动机提高战略竞争优势的动机提高战略竞争优势的动机提高战略竞争优势的动机提高战略竞争优势的动机范围经济范围经济范围经济范围经济市场影响力市场影响力市场影响力市场影响力财务经济财务经济财务经济财务经济 资源资源管理者管理者动机动机刺激因素刺激因素Ch6-36对战略竞争优势有中度影对战略竞争优势有中度影对战略竞争优势有中度影对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素响力的动力和因素响力的动力和因素响力的动力和因素反垄断条例反垄断条例反垄断条例反垄断条例税务法规税务法规税务法规税务法规经营业绩不佳经营业绩不佳经营业绩不佳经营业绩不佳不确定的未来现金流不确定的未来现金流不确定的未来现金流不确定的未来现金流公司风险的降低公司风险的降低公司风险的降低公司风险的降低有形资源有形资源有形资源有形资源无形资源无形资源无形资源无形资源管理者管理者动机动机 资源资源刺激因素刺激因素 多元化的动机多元化的动机Ch6-37管理者动机管理者动机管理者动机管理者动机 （价值降低）（价值降低）（价值降低）（价值降低） 分散管理层就业风险分散管理层就业风险分散管理层就业风险分散管理层就业风险增加管理者报酬增加管理者报酬增加管理者报酬增加管理者报酬管理者管理者动机动机 资源资源刺激因素刺激因素多元化的动机多元化的动机Ch6-38多元化水平多元化水平多元化水平多元化水平多元化和经营状况的曲线关系多元化和经营状况的曲线关系主导业务型主导业务型主导业务型主导业务型不相关型不相关型不相关型不相关型相关约束型相关约束型相关约束型相关约束型经经营营业业绩绩 许多学者的实证研究表明，相关许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。

这就是所谓类型企业的平均水平这就是所谓的倒的倒U型曲线Ch6-39公司经营状况与多元化关系的总结性模型公司经营状况与多元化关系的总结性模型多元化战略多元化战略管理者管理者动机动机 资源资源 刺激因素刺激因素 公司的公司的 经营业绩经营业绩内部监控内部监控战略执行战略执行资本市场以及经理资本市场以及经理人才市场的影响人才市场的影响Ch6-40 三、多元化战略的实施三、多元化战略的实施1、正确选择多元化成长的方向、正确选择多元化成长的方向 吸引力检验吸引力检验 进入成本检验进入成本检验 潜在能力检验潜在能力检验 2、正确选择进入新业务的途径、正确选择进入新业务的途径 购并、新建、合资购并、新建、合资 3、多元化之后的重组战略、多元化之后的重组战略 转变、紧缩、业务重组转变、紧缩、业务重组Ch6-41 多元化战略实施中应注意的问题多元化战略实施中应注意的问题      多元化的时机多元化的时机 多元化的程度应与公司资源相匹配多元化的程度应与公司资源相匹配 建立与多元化相适应的管理体制建立与多元化相适应的管理体制Ch6-42 相相 对对 市市 场场 份份 额额 明星明星明星明星问号问号问号问号金牛金牛金牛金牛瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗ⅱⅱⅰⅰⅲⅲ ⅳⅳ销销售售收收入入增增长长率率四、业务组合理论四、业务组合理论——波士顿矩阵波士顿矩阵 高高 低低 高高 低低Ch6-43波士顿矩阵对公司内资金流向的解释波士顿矩阵对公司内资金流向的解释业务类别业务类别 市场战略方针市场战略方针盈利能力盈利能力投资需要投资需要净现金净现金明星明星 扩大或保持 高   高 接近于0金牛金牛 保持 高 低 大正数问号问号扩大利用或退出低低很高回收 大负数小正数瘦狗瘦狗 利用或退出 低 回收 小正数 波士顿矩阵对公司内资金流向的解释波士顿矩阵对公司内资金流向的解释Ch6-44新ＢＣＧ矩阵新ＢＣＧ矩阵（（80年代提出）年代提出）分层分层专业分工专业分工僵持僵持产量规模产量规模多多　　少少企企业业取取得得的的独独特特优优势势小小大大企业竞争地位差别企业竞争地位差别投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率多多少少企企业业取取得得的的独独特特优优势势企业竞争优势差别企业竞争优势差别小小大大在新在新“波士顿波士顿”矩阵市场占有率和利润的关系矩阵市场占有率和利润的关系新新“波士顿波士顿”矩阵矩阵Ch6-45行业引力－企业实力矩阵行业引力－企业实力矩阵 （ＧＥ矩阵）（ＧＥ矩阵）行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素周期性、技术要求、社会及环境因素企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究与开发企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能力、地理位置能力、产品质量、价格竞争力、管理能力、地理位置优势。

优势                                            Ⅰ 投资发展             Ⅱ  择优重点发展         Ⅲ  区别对待               Ⅱ 择优重点发展     Ⅲ  区别对待                 Ⅳ  利用/退出               Ⅲ 区别对待       Ⅳ  利用/退出                Ⅴ  退出强企业实力弱大小行业引力Ch6-46 多元化公司的业务组合研究多元化公司的业务组合研究 ——GEGE矩阵示例矩阵示例 投入投入 投入投入 两可两可 投入投入 两可两可 不投不投 两可两可 不投不投 不投不投 高高 中中 低低产业吸引力产业吸引力强强中中弱弱公公司司竞竞争争地地位位…...评估内容（示例）评估内容（示例）•利润率的波动•销售额的波动•价格的控制力•市场占有率•产品寿命周期•产品开发周期•研究开发周期•竞争者进取态度•消费者态度…...评估内容（示例）评估内容（示例）•相关经济领域增长率•消费人口的增长率•地区市场的增长率•市场占有率•产品淘汰的速度•产品创新的速度•技术革新的速度•需求饱和的程度•产品的社会接受率•国家对收入的调节•国家对增长速度的调节…...。