有机颜料公司企业战略管理计划.docx

泓域/有机颜料公司企业战略管理计划有机颜料公司企业战略管理计划目录第一章 公司概况 3一、 公司基本信息 3二、 公司主要财务数据 3第二章 项目背景分析 5一、 产业环境分析 5二、 国外燃气表市场 5三、 必要性分析 6第三章 企业战略管理计划 8一、 成功变革的主要因素 8二、 战略变革方式 11三、 企业的能力 14四、 企业的资源 16五、 价值链分析 18六、 可持续竞争优势的四个标准 26七、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划 30八、 战略领导力 33九、 领导风格 35第四章 SWOT分析 36一、 优势分析（S） 36二、 劣势分析（W） 37三、 机会分析（O） 38四、 威胁分析（T） 38第五章 风险风险及应对措施 46一、 项目风险分析 46二、 项目风险对策 48第六章 法人治理 50一、 股东权利及义务 50二、 董事 54三、 高级管理人员 60四、 监事 63第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：钟xx3、注册资本：1170万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-2-117、营业期限：2012-2-11至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10208.928167.147656.69负债总额4296.913437.533222.68股东权益合计5912.014729.614434.01表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入31482.4425185.9523611.83营业利润7773.466218.775830.10利润总额6296.225036.984722.16净利润4722.163683.283399.96归属于母公司所有者的净利润4722.163683.283399.96第二章 项目背景分析一、 产业环境分析“十三五”时期，我们必须以全球的视野、战略的眼光，增强战略自信，保持战略定力，用好战略机遇，以更加积极的姿态，攻坚克难、奋发有为，着力在优化结构、增强动力、化解矛盾、补齐短板上取得突破性进展，加快形成发展和竞争新优势，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展，实现“迈上新台阶、建设新南通”的发展目标。

二、 国外燃气表市场从海外市场来看，发达国家燃气表已经成熟应用接近200年，智能计量也是其国家能源政策涵盖的技术之一2009年以来，欧盟提出了包括《欧盟的第三套能源方案》、《能源数字化转型法案》等在内的政治议案，强制在欧洲市场推行智能计量基础设施，实行智能计量，欧盟国家已经启动了天然气市场改革措施北美地区智能燃气表行业市场规模2020年将达到25.4亿美元左右,2026年将达到36亿美元左右；欧洲地区智能燃气表行业市场规模2020年将达到23亿美元左右，2026年将达到33亿美元；亚太地区智能燃气表行业市场规模2020年将达到26亿美元左右，2026年将达到37亿美元左右根据上述预测，北美、欧洲和亚太地区2026年智能燃气表行业预计市场规模将达到106亿美元，较2020年增长42.47%，年均增幅为7.08%根据国际能源机构（IEA–InternationalEnergyAgency，亦称“国际能源署”）《Gas2020》，未来全球天然气需求将进一步增长三、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。

预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位第三章 企业战略管理计划一、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。

对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴成功变革的因素有以下几种一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。

格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性对于变革的认识，人们各有不同的看法因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。

二、 战略变革方式进入25%的美国家庭花了35年的时间，电视只花了26年，收音机22年，个人电脑16年，互联网7年创新、变革成为企业生存的救生索从当今的竞争需要看，领导者要成为企业的建筑设计师，变革要求他们必须学会否定，善于放弃应该说过去的变革越成功，就越有信心放弃过去变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附；意味着打破均衡，放弃过去成功的模式；意味着看清楚未来之前就必须放弃做一次挑战者，只要向老公司的传统观念挑战足矣；做两次挑战者，就必须具备向自己的传统观念挑战的能力传统的战略变革模式，根据变革的程度或幅度分为温和的渐进式变革，即渐变；剧烈的地震时变革，即突变但进入21世纪后，企业的经营环境与过去相比截然不同，环境不确定性的特征尤为明显那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要，在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性，变革方式会呈现出多元化的特征环境的复杂性使上述分类不再合理企业的战略变革应当具有多元化特征，并基于系统思维与整合的观点本书依变革的频率和幅度，即从时间与空间两个维度，分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式一）战略渐变式战略渐变式变革是指企业在相当长的时期内，小幅度、循序渐进地实施战略变革。

实际上，渐变也可看成量变积累到一定程度，发生质变的过程，战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程，变革的程序多采用自下而上的方式，由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的，因此在实施过程中，往往变革的阻力比较小，进度容易控制二）战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式，它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程战略突变式是突发式的，但并不理性的方式变革的程序多采用自上而下的方式，企业领导者往往抱着“不成功，便成仁”的思想当然，在短期时间内，可能会出现立竿见影的效果，但对于企业的长期发展是不利的由于该变革方式涉及的范围广，是从战略业务单元到公司层的总体战略，因此，这种变革具有相当大的风险三）战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验、试错和调试，快速进行战略变革当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”，而应该是名“建筑设计师”，通过对战略的重新定位，构建未来与众不同的战略战略连变式是基于不确定的环境，因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的，它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势，来挑战不确定性的环境。

整个过程不是渐变，也非剧烈的突变，而是介于两者之间该变革的程序是上下结合、互动的方式，新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化变革常常围绕着产品服务和战略核心涉及的范围有大有小，有时是业务层，有时是公司层，因而变革的阻力比较小该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性，确保企业能够有效率地发展四）战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革，该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式跳变一般指企业内在的深层结构与环境严重不。