家具制造机械公司营销计划的制订与实施.docx

家具制造机械公司营销计划的制订与实施目录第一章 项目概况 3一、 项目概述 3二、 项目总投资及资金构成 4三、 资金筹措方案 5四、 项目预期经济效益规划目标 5五、 项目建设进度规划 5第二章 项目背景分析 6一、 产业环境分析 6二、 必要性分析 7第三章 公司简介 8一、 公司基本信息 8二、 公司简介 8第四章 营销计划的制订与实施 10一、 营销部门的组织形式 10二、 营销组织的演变 12三、 营销计划的实施 14四、 营销计划的制订 16第五章 法人治理 21一、 股东权利及义务 21二、 董事 23三、 高级管理人员 28四、 监事 30第六章 项目风险分析 32一、 项目风险分析 32二、 项目风险对策 34第七章 组织机构及人力资源配置 36一、 人力资源配置 36二、 员工技能培训 36第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx园区4、项目联系人：龚xx（二）主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。

围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区，占地面积约98.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资43024.30万元，其中：建设投资33585.57万元，占项目总投资的78.06%；建设期利息855.55万元，占项目总投资的1.99%；流动资金8583.18万元，占项目总投资的19.95%三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资43024.30万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）25564.10万元二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额17460.20万元四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：93200.00万元2、年综合总成本费用（TC）：76288.14万元3、项目达产年净利润（NP）：12362.31万元4、财务内部收益率（FIRR）：22.11%5、全部投资回收期（Pt）：5.83年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：34828.45万元（产值）五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。

第二章 项目背景分析一、 产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实《中国制造2025》，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活业三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产业、生活业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局二、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。

通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位第三章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：龚xx3、注册资本：680万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-10-37、营业期限：2014-10-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展第四章 营销计划的制订与实施一、 营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经常调解工作纠纷二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。

三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。

所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何安排销售力量—按产品组织还是按市场组织，或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场，才需要同时设置产品经理和市场经理也有的企业认为，管理费用高并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的成本二、 营销组织的演变现代企业的营销部门，是随着营销观念和认识的深化以及管理实践的发展和需要，长期、逐渐演变而来的典型的营销组织大致经历了五种发展形态：（一）单纯的推销部门一般来说，每个企业的组织结构几乎都是以生产、财务、会计和推销等职能为基础，逐渐发展和完善起来的推销部门的任务是完成销售，通常会有一位副总经理负责管理销售队伍，兼管一些调研、广告和促销等活动生产、库存的管理等由生产部门决定，推销部门对产品种类、规格、数量等问题几乎没有话语权在20世纪30年代以前，西方国家的企业基本上以生产观念为主导，营销组织大都属于这种形态二）具有辅助性职能的推销部门，20世纪30年代以后，西方国家的市场竞争加剧。

大多数的企业开始以推销观念为指导，也经常开展一些调研、广告和促销活动这些工作，逐渐成为推销部门的专属职责随着任务和工作内容增多，一些企业开始在推销部门设置营销主管，专门负责这些工作三）独立的营销部门由于企业规模和业务范围扩大，作为辅助性职能的营销事务，诸如调研、新产品开发、促销活动和顾客服务等，显得越来越重要一些企业开始将营销业务“升格”，营销管理从推销部门中独立出来，营销和推销成为平行的管理部门营销副总经理和负责推销事务的副总经理一样，开始直接对总经理负责四）现代营销部门推销和营销两个部门之间，需要互相协调、配合开展工作，但它们在实践中又往往容易产生矛盾推销部门看重的是销量等指标，有时候更趋向于一些短期行为；营销部门较多考虑市场占有率、品牌忠诚等，更为关注长期的绩效为了解决推销部门和营销部门的矛盾，一些企业开始将它们在隶属关系上合二为一，统一由营销副总经理负责，管辖所有的营销机构和推销部门五）现代营销企业建立了现代营销部门，并不保证营销观念就能得到全面落实只有在“现代营销企业”，“营销”才不再只是某些部门、职能的称谓，而是整个企业的一种经营哲学营销部门不是一个企业的全部，但整。