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I 浅谈酷儿的竞争战略成功的原因一,独特的营销理念—角色行销根据调查研究， 我们小组认为认为酷儿的成功主要归功于其成功的角色营销策略及其准确的市场定位正如大家所知， 酷儿角色就像一个活泼可爱的小孩子与酷儿的市场定位实现了完美的结合可口可乐根据儿童喜欢酷文化的心理特点，设计了一个个性快乐、喜好助人但又爱模仿大人又经常犯一些小错误的“ Ｑｏｏ酷儿 ” 角色 酷儿的角色特点使得他很像当今的儿童在广告和终端活动的支持下，这个顶着大大的脑袋，右手插着腰、左手拿着果汁饮料，陶醉地说着 “Qoo ⋯⋯” 的卡通人物迅速成了家喻户晓的名人，更成为儿童最喜欢的卡通人物可口可乐公司这次采用“ 角色营销 ” ，通过富有感染力和亲和力的“Qoo 酷儿 ” 角色引导消费行为迅速拉近了商品与消费者之间的距离下面是对酷儿角色的详细介绍) 二,整合营销（一）深入的市场调研: 目前国内饮料行业许多企业，不重视市场调研， 跟风现象很严重 大都是跟鲜橙多的风，统一推出一个PET 包装，国内其他企业也跟着上PET 包装，产品的口味雷同，价格相近，产品定位也基本一样，甚至连名称似乎也只是做了技术上的微调酷儿是一个另类，它不仅做市场调查，而且做得更细，突破模仿，标新立异。

这主要表现在：1.对当今存在的饮料品牌的市场定位、饮料的口味；消费者的爱好；主要的消费群体，及消费者的心理特点（比如儿童的），影响饮料消费的主要因素都进行了仔细认真的市场调研并在此次基础上确定了酷儿的产品定位，开展了随后的市场营销活动这些周密的市场调查是酷儿差异化竞争战略的开端和基础2.卡通代言人源于市场酷儿是根据日本消费者在喝啤酒时发出的Qoo 的声音而设计的以开发儿童市场的卡通代言人为博得儿童的喜欢,可口可乐公司还对当今儿童的心理特点作了详细的分析，赋予酷儿一个可爱的、很酷的外表；赋予酷儿一个很神秘的身世并且根据不同市场，不同地区儿童的特点， 可口可乐公司分别赋予酷儿不同的个性，进行不同的诉求， 以适合不同的市场3.酷儿产品源于市场国内其他企业比如统一、汇源等都将果汁饮料定位于16 岁以上的年轻女性，而5— 15岁的儿童市场却是空白可口可乐就将酷儿定位于这一市场我们都知道， 儿童的健康，是家长最关心、最重视的儿童的消费充满了感性与幻想色彩，但这并不能够成真正的消费，因为决定是否购买产品的恰恰是他们的父母，在为自己的孩子购买果汁饮料时，他们会表现出非常的理性，甚至是苛刻那么“ 酷儿 ” 在品牌塑造上，就面对两个问题，即要取得儿童的喜爱------------ （儿童不喜爱，家长买了也白买）又要搏得父母的认同-------------- （父母不认同，没有出钱，亦购不成消费）为了解决这一问题，酷儿采用了一个比较高明的策略，即：“ 感性的品牌，理性的产品” ，在信息传播方面，做到了功能诉求与个性诉求的完美结合。

儿童 ------- 感性的---------- 感性的品牌 --------- 酷儿的外表，个性 父母 ------- 理性的 ----------- 理性的产品 ---------- 专业的，健康的在理性方面： “ 酷儿 ” 强调产品的专业性，并打出了健康牌无论是推广还是包装, “ 酷儿 ” 强调一个功能利益点：果汁里添加了维他命（维生素）C 及钙在感性方面：集中在大部分儿童都有的一个心理上，那就是：快乐、 喜好助人但又爱模仿大人而这个有点儿笨手笨脚、但又不易气馁的蓝色酷儿，恰恰让小朋友看到酷儿就像是看到自己 ” 4.不同的地区不同的酷儿不同的地区经济、政治、教育、文化，价值观念等也是不同的因此许多企业在其他国家或地区进行营销活动时，经常采取当地化策略自从统一， 康师傅进入大陆以来，一直就没停止过本地化战略酷儿在这方面和竞争对手一样，坚定不移的实施本地化战略台湾：市场推广全面铺开酷儿个性“ 健康 ” 、 “ 快乐 “大陆：市场推广有选择的、分地区的、逐层次的推广酷儿个性爱劳动、 爱学习、 活泼可爱的健康形象，希望小朋友们通过对“ 酷儿” 的了解，能够和他一样成为校园的好学生，家里的好帮手。

台湾由于市场较小，因此在台湾酷儿的推广活动是全面铺开的而在大陆由于市场庞大而复杂，是分地区、分层次，逐层推广的可口可乐公司经过市场调研发现，台湾的儿童很不开心，因此诉求酷儿健康，快乐的个性而在大陆，父母都希望自己的小孩，勤快，爱学习，因此赋予酷儿爱劳动、爱学习的个性二）深层的市场细分准确的市场定位和市场细分策略，是“ 酷儿 ” 成功的首要因素可口可乐公司经过详细的市场调查发现，6—14 岁的儿童是果汁饮料的重要消费群体，但并未引起重视各竞争对手品牌的市场定位：统一：诉求 ------ “ 我健康，我美丽” 康师傅：诉求 -------- “ 康师傅果汁连果子都爱喝得果汁”娃哈哈：诉求 ------- “ 我喝我的水果我快乐” 汇源：诉求 --------- “ 喝汇源果汁，走健康之路” 、“ 美味相伴成功 ” 、“ 健康旋律，时尚享受” 、“ 真,橙?爱你每一天 ” 以上虽然表达方式不同，但大都集中在卖青春，卖健康，主要的目标消费者是城市年轻女性，至于汇源更是想把男女老少都一网打尽，没有一家针对14 岁以下的儿童来诉求在洞察这一市场机会后，可口可乐便将自己的果汁饮料定位为儿童市场三）强大的促销支持国内企业， 比如汇源，娃哈哈在推广果汁饮料的过程中，方式过于单一，尽管有时也会搞一些活动，比如：赞助、捐助公益事业，营业推广等。

但这些活动缺乏创意，在行业内也只是常识性的促销活动而酷儿则打破常规，塑造了一个活泼可爱的卡通人物，并借助于这个卡通人物进行了全方位的促销活动电视： 在台湾上市1 个月，便砸下近1 千 5 百万台币的电视广告（占当时同类商品的72％） 此外，台湾可口可乐公司更与儿童电视频道合作，让蓝色Qoo 酷儿每天在东森幼儿台的节目里，用5 分钟的时间播放Qoo 歌，教电视机前的小朋友跳特别设计的Qoo 舞，连续跳了两个月互联网： Qoo 果汁还针对小朋友，尤其是中高年级（小大人）使用网路媒体的特性，特别建立专属于Qoo 酷儿迷的网路社群在网络上建立“ 酷儿的家 ” 网站进行网站行销，Qoo网站开张3 个月，就吸收了7 万 8 千多位会员，而且其中高达77％，也就是4 万 1 千个会员都是 Qoo 果汁的目标消费群— 儿童与青少年派样： 大众媒体的推力虽大，但真正能推动小朋友及父母亲采取购买行动的那临门一脚，便是一波波的试饮派样活动例如： 利用放学时间在各主要小学附近集中开展免费品尝、集盖有奖等活动，就取得了不错的效果沟通：从动物园的 “ 比酷营 ” 活动，到各种各样的“ 见面会 ” ，“ 校园走透透 ” 的面对面接触，可口可乐很好的利用酷儿的品牌形象—快乐、喜好助人、更爱模仿大人的真性情，抓住了小朋友们的心。

在台湾上市才两个月，Qoo 儿就至少与30 万个小朋友有了面对面的接触终端：在许多超市、烟杂店门口，到处都可以看到酷儿醒目的橙黄色招贴，蓝色小猫 一脸陶醉地告诉路人：好喝就说QOO ⋯⋯ 四）周密的渠道策略渠道解决的是产品能否买到的问题渠道对企业来说是销售，而周密的渠道策略对渠道来说又是服务 许多企业 （比如第五季） 过分重视产品的推广而忽视终端销售网络的建设而吃了大亏 产品好， 但消费者买不到，企业也不会有好的业绩酷儿在这方面做得就比较还好：基本做到了一个 A，一个 P. 一个 A--------Availability-----------买得到；一个 P--------Pervasive —— -------- 随手可得；具体说：进入前：强大的推广与产品品牌支持进入时：采用了较高的价格直接入市与同类产品相比，无论进价还是零售价，酷儿都比统一、康师傅要高一点数据如下 ) 酷儿: 3.5 元每瓶真鲜橙 : 2.8 元每瓶第五季 : 2.8 元每瓶鲜橙多 : 2.8 元每瓶(数据来源中大教育超市) 进入后：渠道深度：建设细密而强大的分销网络，不但在大的商场、超市建设终端网络，就连终端小店也不放过，组织销售队伍，在有限的时间内迅速完成铺货任务。

将各类卖场分类，责任分配到每个业务人员，挨家挨户进行地毯式铺货这样做的用意很明显，就是想通过强劲的分销，在终端制胜渠道促进： “ 酷儿 ” 也非常注重在渠道上的促进，采取各种优惠措施，增强终端销售商的积极性， 如首次进货仅三箱并可以享受买二赠一的优惠，承诺在三个月内卖不出去可以退货等策略通过上述两个步骤，最终达到一个A 和一个 P 的目的五),更大的顾客价值“ 酷儿 ” 的成功， 还在于他向消费者提供了比竞争对手更多的“ 顾客让渡价值” ，如果几个主要品牌提供给消费者的产品价值和服务价值一样的话，那么酷儿小消费者提供的感性、形象价值是汇源、娃哈哈等品牌无法比拟的大的顾客让渡价值使得消费者在消费选择时犹豫感减少了，品牌购买的信心强了，下面不妨让我们看看“ 酷儿 ” 到底增加了哪些“ 顾客让渡价值 ” 1、 产品价值i 果汁有营养，比可乐、汽水好；ii 加了维生素和钙，比吃药好；iii 孩子也喜欢，价格比同类产品也贵不了多少站在消费者的角度算帐，让其觉得物有所值，物超所值， 消费者掏钱的速度远比你想像 中的快2、 服务价值可口可乐的 “ 三 A” 原则Availability —-—买得到Affordability —— 买得起Acceptability —— 乐得买可口可乐的 “ 三 P” 策略。

Pervasive—--------------- —随手可得；Price Relative To Value—— 物有所值Preferred—— --------------- 必然选择可口可乐强大的配送体系使得消费者不仅在超市、卖场，同样在住所附近的杂货铺、校园附近的饮料摊，甚至包括德克士快餐连锁店你只需要支付金钱，你就可以很方便地消费到I 浅谈健力宝第五季营销战略失败的原因1．健力宝不该放弃原有品牌张海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了“第五季” 和“爆果汽”这两个全新定位的产品，以及由其所带动的销售高潮殊不知， 这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品只是因为此前与体育结下的不解之缘， 使市场给了它这样一个定位但调研证明， 最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。

———因此，张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败毫无疑问， 人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力宝的 可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害2．过多的炒作，使消费者无法看清其真正的功能诉求放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100 万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人,, 然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销” 但他的 “概念营销” 显然没有脚踏实地最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度， 要有更丰富的内涵张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫 “第五季” ，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为再看“爆果汽” ，它是在追求时尚。