2024年管理学重点知识.pdf

第一章管理的定义：设计并保持一种良好的环境，使人们在组织中高效地完成组织既定目标的过程二、管理的内涵与特征：（1）管理是一种活动，是一种社会现象2）管理的“载体”是“组织”3）管理具有明确的任务、职能和层次4）管理是职能和过程的统一5）管理的核心是处理各种人际关系6）管理过程应该有科学的绩效衡量三、管理的科学性与艺术性科学性：a有效的管理、成功的管理以科学的理论、方法为指导，管理活动应遵循管理的基本原理和原则；b管理学是一门科学，具备明确的概念、理论和其他积累起来的知识c还表现在管理科学还包括从经验、技能提炼发展而来的管理技术艺术性是指管理的实践性、创造性和灵活性a不同管理活动处于一定的不同且不断变化的环境中，没有唯一确定的模式可适合所有的情况，管理者的管理技巧在很大程度上决定了管理活动的绩效b在管理者从众多的可供选择的管理方式和手段中选择适合的用于自己的管理实践时体现了他的艺术性c作为管理主题的人具有主观能动性和感情，因此，对于不同的人，即使是相同的问题，也可能需要采取灵活的方法才能收到良好的效果，达到管理的目的d不同性格的人在管理活动中的创造性和灵活性的发挥表现出很大的差异管理的科学性和艺术性是统一的，管理实践是一门艺术，而指导这种活动的知识是管理学；艺术性是对管理科学理论的合理发挥，同时管理的艺术性、创造性的结果在普遍使用之后就必然成为科学的理论四、管理者及其特征管理者通常，一个组织的活动可以划分为作业活动和管理活动，相应地我们将组织的成员分成两种类型：操作者和管理者。

操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员管理者则是指挥别人活动的人非正式组织中，一些能够影响和指挥他人的成员并不是组织的管理者管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人管理者具有以下几个特征：（1）管理者拥有制度化的权力，特别是奖惩他人的权力2）管理者必须执行一定的管理职能3）管理者的人格通常是双重的4）有直接的下属五、明茨伯格的管理角色理论明茨伯格认为管理者扮演着1 0种不同的，但高度相关的角色角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件 信息传递方面2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信从事外部委员会工作从事其他有外部人员参加的活动4.监听者寻 求 和 获 取 各 种 特 定 的 信 息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信阅读期刊和报告保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价举行信息交流会用打的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革,监督某些方案的策划制定战略检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源一事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作1 0.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是代表人、联络者、传播者、发言人和谈判者角色，对于高层管理者比低层管理者更为重要；相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。

管理者角色的重要性在大型组织和小型组织中存在显著不同明茨伯格提出的管理者的十种角色可进一步组合为三大类：人际关系、信息传递和决策制定1)人际关系角色：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务2)信息角色：指所有的管理者在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息，同时，他们又是所在单位的信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道3)决策角色六、管理者的分类与技能1 .管理者的类型(1 )根据管理者在组织中所处的层次将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者基层管理者：是组织中对他人工作进行管理的最低一层，仅能指挥员工不具有监督其他管理者职责，其主要职责是给作业人员分派具体工作，直接指挥和监督现场的作业活动，保证各项工作有效完成中层管理者在组织中起承上启下的作用，负责监督下级管理人员，向上级管理者报告工作其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，给下级管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工作高层管理者，负责主旨的全面管理，制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针、评价组织绩效，在与外界交往中扮演组织的代表2)根据管理者所从事的管理活动的范围将管理者分为职能管理者和综合管理者。

职能管理者是指仅仅负责一种组织行为的管理者综合管理者是指对一个组织的活动负有全面责任的管理人员职能管理者和综合管理者进行着相似的基于时间计划、组织、领导和控制工作，他们的不同之处仅在于他们所统管的活动范围不同2 .管理层次与技能管理技能可以分成三种基本类型：技术的、人际的和概念的技能1 )技术技能是运用某一特定领域的工艺、技术和知识的能力2)人际技能是指与他人或团队协同工作，理解并激励他人行为的能力人际技能包括：领导技能；与同事沟通和合作，正确传播组织的有关信息；与外部人员打交道，与外部环境相适应、相协调与技术技能不同的是，决定一个人人际技能水平高低的因素不仅仅是他掌握的书本知识，更重要的是个人的性格3)概念技能，也叫理性技能或思维技能，是一种协调和整合组织的利益和行为的能力技术技能对于低层管理者最为重要；人际技能对于各个层次的管理者都很重要，但它是中层管理者所必须的主要技能；概念技能的重要性则随着一个人在管理系统中层次的上升而逐渐增加七、成功的管理者与有效的管理者成功的管理者以在组织中的晋升速度为标志有效的管理者以工作绩效的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志费雷德.卢森斯等人的实证研究结论：第一，管理者都从事了以下4种活动：传统管理：决策、计划和制控；沟通：交流例行信息和处理文书工作；人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

第二，从平均意义上，管理者在上述4种活动中的每一项，大约花费2 0%3 0%的时间第三，成功的管理者与有效的管理者对于上述活动各自强调的重点大不一样：前者强调维护网络联系，后者则强调有效沟通八、管理学系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学管理学的特点：一般性、社会性实践性、历史性、边缘性或综合性管理的基本原理1、系统原理（1）系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体特征：集合性、相关性、层次性、与外部环境的相互适应性2）管理系统的基本特征：目的性、整体性、层次性、动态性、开放性与非平衡性3）系统管理原理的实现原则：整分合原则、动态性原则、开放性原则、环境适应性原则2、人本管理原理（1）人性的假设受雇人：工人是一些好吃懒做、游手好闲、推一推动一动、没有一点责任心的恶习人经济人：工人的目的是获取最大的工资收入，只要给予他们一定量的工资激励就会引导工人服从指挥，努力工作社会人：职工不是各自孤立存在的，而是作为某一集团或组织的一员的“社会人”，是社会的存在管理人：管理人假设的基础是人人都需要有成就感因而其管理思路和管理方式要求在组织中适当地分权，让每个人在他所接受的权力范围内独立自主地决策，创造性地开展工作，发挥每个人的最大潜能。

自我实现的人：自我实现人的假设要求充分尊重员工个人的意愿和兴趣，给他们一个发展的领域和空间，并予以合适的授权和明确的责任2）人本管理：即以人为本的管理，人本管理原理就是以人为中心的管理思想其主要观点是：职工是组织的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的3）人本管理的原则：组织首要的管理是对人的管理人力资源是组织最重要的资源重视人的需要，以激励为主为员工创造更好的培训、教育条件和手段，优化和完善组织中人的心智模式人与组织共同发展1 .人本管理的方式人本管理的基本方式是指对人本管理理论模式的运作实施方式包括以下主要内容：（1）组织内体制架构的保障2）培训与自我管理3）权变领导与差异管理4）文化与环境塑造5）激励与全面发展2 .人本管理的实践形式（1）人力资源的评估2）工作轮换、工作扩大化和工作丰富化3）目标管理4）沟通、交互作用和敏感性训练5）思想教育6）心理平衡7）行为引导8）社会推动3 .责任原理责任原理又可称为权责对等原理或权责统一原理责任原理的实现1.明确每个人的职责2.合理设计职位和委授权限3.奖惩要分明、公正和及时4.管理的绩效原理1 .管理成本（1）管理成本的构成。

内部组织成本委托一代理成本外部交易成本管理者时间的机会成本（2）影响组织管理成本的因素组织规模产权制度组织环境组织文组织结构管理者才能2 .效率、效果、管理效率：效率是指单位时间内所取得的效果的数量，它反映劳动时间的利用状况效益则是指有效产出与其投入之间的一种比例关系管理效率是指由于实施管理后增加的收益与管理成本之间的比较从绩效的角度，管理的功能主要表现为激励功能、配置功能、保险功能和约束功能，管立即笑就是有激励效率、配置效率、保险效率和约束效率构成的某种函数关系管理绩效的评价3 .管理绩效评价的指标（1）反映目标与手段的指标2）反映时间的指标3）硬指标与软指标4）反映价值判断的指标通常，管理绩效评价的指标也可简单地分为实物指标、成本指标、资本指标、收益指标和无形指标等4.管理绩效评价的方法(1)对组织整体的评价方法主要有：组织目标法系统方法战略伙伴法环境评价法2)对员工个人绩效的评价方法则主要有书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法和目标管理法等5 o管理绩效的实现原则：组织必须确立管理的效益观，即管理活动要以提高效益为核心以经济效益作为管理效益的直接形态树立正确的主体管理思想坚持局部效益与全局效益相协调以追求长期稳定的高效益作为管理的根本目标6.管理绩效不良的原因与改进(1)管理绩效不良的原因。

外部环境剧烈变化内部制度的问题组织理念落后2)管理绩效的改进首先是要加强和完善基础管理和常规管理第二，树立创新精神，进行不断的管理创新第三，探素组织流程再造，建设学习型组织，提升组织理念5 o可持续发展原理1.社会角度的可持续发展2.组织自身的可持续发展5.1 可持续发展原理的实现1.从社会角度，可持续发展的实现(1)自觉遵守有关环保法律、规定和条例2)根据顾客的环境偏好及时调整生产工艺3)关注多种利益相关者对环境问题的态度4)采取环境价值观2.从组织自身发展的角度，可持续发展必须坚持以下原则：(1)增强核心竞争力是实现可持续发展的根本2)长期竞争优势是组织持续发展的必要条件3)通过创新为组织的可持续发展创造机会4)良好的运行机制是组织可待续发展的保证第二章1近代管理发展与管理学的确立1.1 管理运动的“三次高潮”与管理学的诞生泰罗的科学管理理论是管理学诞生的标志管理运动的“三次高潮”：第一次是1 9 1 1年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1 9 1 2年美国国会为泰罗举行的听证会第二次是1 9 2 0年美国通用汽车公司的改组第三次是1 9 2 4 1 9 3 2年梅奥在美国西方电气公司霍桑工厂进行的试验。

1.2 科学管理理论1、泰 罗“科学管理理论”的主要内容：工作定额原理标准化原。