管理论坛论文-央企市营的内涵与路径.docx

央企市营的内涵与路径关键词：央企市营 内生式路径 外延式路径 “联营模式” “格子化” 的管控模式 “市场化”的内部管理机制摘要：以市场化的运作模式开经营管理活动，发展壮大规模，保持员工的活 力和动力央企市营”是近几年国企改革领域出现的一个新概念作为概 念的提出者，中国建材和国药集团董事长宋志平先生亲力实践，用两 大集团的管理探索和经营业绩为“央企市营”作了生动的注解，引起 了理论界和企业界的广泛关注本文拟从新的角度，对“央企市营” 的内涵和路径进行解读和分析，并提出市营化发展的初步构想一、“央企市营”的内涵从字面上理解，“央企市营”是指中央企业按照现代企业制度的 要求，以市场化的运作模式开展经营管理活动央企市营”本质上 是国有企业改革的重要组成部分，体现了 “政企分开”这一现代企业 制度的基本要求中央企业作为国有企业的核心组成部分，与国家安 全和经济命脉紧密和关，其改革发展对国计民生具备举足轻重的作 用《企业“十二五”发展规划纲要》指出，“十二五”期间央企 改革发展的核心目标就是要“做强做优中央企业、培育具有国际竞争 力的世界一流企业”，并强调国有资本要向关系国民经济命脉的重要 行业和关键领域集中，在军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、 民航和海运等行业保持绝对控股地位。

因此，从央企的本质和作用讲, 包括“央企市营”在内的所有经营管理模式，都必须服从和服务于央 企的控股地位，这是“央企市营”的根本前提在保持央企控股地位的情况下，通过市营可以充分激发央企的活 力，更大限度地发挥央企的优势所谓市营，就是要求按照市场经济 运行规律经营企业，把市场作为企业资源配置的基本方式和主要手 段具体而言，“央企市营”包括以下五个方面的内涵：一是产权结 构多元化在保持国家控股地位的同时，引入各类投资主体持股央企, 特别是加大对民间资本进入央企所在领域的支持力度二是治理结构 规范化完善央企业的股东会、董事会、监事会和经理层制度，形成 各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，切实改变“一 把手”领导体制三是管理团队职业化通过市场化手段面向社会引 进职业经理人，由其行使央企法人财产的经营权和管理权，提高管理 的专业化水平四是内部机制市场化以市场化为导向，重构央企的 用人、薪酬等各类管理机制五是企业经营法制化淡化行央企经营 管理的行政色彩，严格按照和关法律法规开展管理和参与市场竞争二. “央企市营”的现实路径“央企市营”首先要依靠内生式路径所谓内生式路径，是指央企主要通过整合自身内部资源达成市营目标的途径。

一是加强战略规 划所谓战略规划就是制定总体的战略目标和各阶段的分目标，以及 为实现这些目标的路径设计具体而言，就是要确立企业的发展愿景, 相应的目标行业、目标区域和目标客户，以及具体的策略和措施，将 其作为“央企市营”的行动纲领二是加强市场分析要对所在行业 市场规模、市场竞争、区域市场、市场走势及吸引范围等进行深入调 查，在全而掌握市场情况的基础上开展 郎or分析，认识自身的优势、 弱势以及面临的机遇和挑战，从而找准市场切入点三是加强机制建 设要重点建设有效制衡的决策机制，市场化的选人用人机制，以及 公平的激励分配机制，充分激活央企拥有的各类资源要素在依靠内生式路径的同时，央企还应高度重视外延式路径，通过 外包、联营、并购等多种手段，有效控制或使用外部优势资源，更快 地实现规模扩张和在新领域的布局一是要实现主业全域化经营主 要是通过跨区并购，直接控股相关企业，将业务触角延伸到全国各地 条件成熟的央企还要通过实施“走出去”战略，到境外开展并购和投 资活动，掌控境外的资源、技术和网络通过有效实施境内外并购， 央企业可望不断扩大主业区域覆盖面，提高主业的市场竞争力二是 要正确处理主业和辅业的关系。

央企主辅分离改制重组工作至今已近 十年，实施过程中矛盾交织，理论上亦有不同意见实际上，是否需 要主辅分离，是否需要切入新领域等等问题的答案，都取决于辅业与 主业的关联程度对于有些企业，发展部分辅业不但有利于主业发展, 还可以解决企业内部闲置人员安置等问题，在一立时期内具有明显的 正效应与主业关联性不强的领域，则需要及时剥离或审慎介入，部 分业务完全可以通过外包等途径有效解决三、市营构想初探通过对“央企市营”内涵和路径的阐释，并结合建材和国药 集团市营的实践经验，本文拟对工程勘测科研院如何推进市营提出一 个初步构想首先，工勘院有推进市营的现实需要从所处行业现状 分析，全国具有工程设计综合甲级资质的水利水电行业勘测设计企业 有6家，市场竟争比较激烈而工勘院在经营上主要依赖于院指令性 水电项目，产品比较单一，市场份额偏低，抗风险能力不强，迫切要 求通过市营降低指令性计划比例，提高市场适应能力和项目市场份 额从水电市场趋势分析，国内水电市场已走过充分竟争阶段，国内 水电市场份额已相对饱和，各勘测设计企业均已完成战略占位，下一 步的竞争将更多表现为对国际水电市场的争夺，这必然对参的市场竞 争能力提出更高的要求。

因此，推进市营，提高市场竞争力，既是行 业竞争本身的耍求，也是顺应发展潮流，推进经营转型的需耍其次, 工勘院具备市营发展的条件2000年院改制以来，紧紧抓住水电市 场发展机遇，发展壮大了各专业的业务规模和技术力量，建立了较为 灵活的经营机制，完成了年产值从几千万元到2亿元的跨越，具备了 市场化经营的实力前些年，由于思想意识、经营模式、管理机制等 方而的制约，没有完全到市场上开展企业经营，业务发展受到了较大 影响现在的情况则大为不同，“等、靠、要”的思想意识正在逐渐 淡化，迈开双脚跨入市场放手拼搏的市场冲击意识正在得到强化可 以预见，随着市营脚步的加快，主业竞争优势将进一步凸显，非水电 相关市场份额也将有效突破和显著提升具体来讲，要推进市营，在市场上争得一席之地，必须着力解决 好三个问题一是通过“联营模式”，迅速扩大业务规模，增强竞争 实力业务具有野外作业的特点，外业地点分散，周期长短不一，不 利于统筹规划，有些外业若独立承担，投入将可能超过自身承载能力 但外业的作业能力又是衡量勘测实力的重要指标，必须在外业规模上 达到一定程度为解决这一矛盾，与中小型勘测企业、特别是有实力 的民营企业联营，是在不增加资本运作压力情况下的一个优选。

通过 联营，可以极大延伸业务触角，有效增强业务承揽能力；而联营企业 则可以发挥自身优势，承担相应部分的工作，提高自身经营实力，实 现双赢在某些小项目上，已经采取过类似模式例如在主导研发的 “地质内外业一体化”的项目中，把部分模块制作交市专业软件公司 实施，有效利用了社会资源，收到了立竿见影的效果另外，工勘院 还可以利用联营企业资金灵活的优势和地域成本优势，让联营企业先 期投入，提前占位二是通过“格子化”的管控模式，加强内部精细 化管理所谓“格子化”的管控模式，就是把各部门职能分工、发展 方向等进行明确，固定在相应的格子中，做到权责明晰，有序经营 根据工勘院的实际情况，要先进行职能层级划分，区分决策层和执行 层，做到不同层级各司其职，从而减少内耗、提升效益三是通过“市 场化”的内部管理机制，保持员工的活力和动力具体而言，这里所 讲的内部管理机制，主要包括用人、用工和激励三项制度在用人制 度上，如果增强市场化的用人理念，改变以往分专业选拔人才的模式, 改变团队管理人员从团队内部产生的做法，将选人范围扩大到在工勘 院甚至院范围，则可以显著拓宽用人视野同时，建立相应的考核制 度和退岀机制在用工制度上，如果完善人才引进机制，坚持按“市” 论“价”，则有可能招聘到在业界领先的优秀人才。

如果同时配套淘 汰机制，对工程项目负责人、项目组成员实行双向选择，对没有参与 项目的人员予以淘汰，则可增强用工灵活性，降低用工成本在激励 机制上，要设立按岗分配、按劳分配的双重制度既要根据岗位确定 薪酬基准，又要按项目实施分配，根据项目成员贡献，参与项目多的 员工可分配多份报酬，参与项目少的员工少分报酬，没有参与项目的 员工仅分配基本工资通过这种制度安排，可以合理拉开员工收入差 距，并在形成收入“能升能降”的预期。