花旗银行投行业务的发展.doc

花旗集团投资银行业务发展沿革花旗从纯粹的商业银行，通过不断的业务创新和机构整合，历经一百八十余年的变迁，构建了一个集商业银行、投资银行、保险、基金等多种金融业务于一身的综合化大型跨国金融集团，顺应了世界经济一体化与金融服务全能化的发展趋势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地本文拟剖析花旗集团的投资银行业务经营模式，籍此提出我行投资银行0>业务整合与发展的对策思路一、花旗集团投资银行业务的发展沿革花旗基本上是按照花旗银行——花旗公司——花旗集团的轨迹发展的，最终成为全球最著名的金融集团其中，花旗与旅行者于1998年的合并，是其投资银行业务发展的里程牌和转折点在2002年全球投资银行排序中，花旗集团名列前首位一）花旗公司与旅行者集团合并之前的投行业务花旗银行成立于1812年，时称纽约城市银行（City Bank of New York）；1865年更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）；1894年，成为美国最大的银行；1902年，业务拓展至亚洲，被称为“花旗银行”（香港称之为“万国宝通银行”）；此后十余年，花旗银行通过兼并加速规模扩张，逐步成为全球最大的国际性商业银行。

为避开美国法律禁止混业经营的规定，花旗银行于1968年在特拉华州成立了单一银行控股公司作为花旗银行的母公司，并先后成立开展投资银行业务及其他金融服务的13个子公司，涉足包括投资银行业务在内的多元化领域花旗公司与花旗银行的董事会是一套人马、两块牌子按照花旗公司的业务分类，投资银行业务当时属于批发业务板块，向美国和各国政府、企业提供广泛的金融服务花旗公司是最早获得东京证券交易所席位的6家外国银行之一，也是英国政府证券的主要经营机构此外，花旗公司在德国、意大利和若干新兴市场也积极开展投资银行业务 90年代中后期以来，花旗公司的证券营业额已占总营业额30%以上二）花旗公司与旅行者集团合并后的投行业务1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，组成“花旗集团”合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元，净收入为500亿美元，营业收入为750亿美元，股东权益为440多亿美元，股票市值超过1400亿美元，业务遍及100多个国家的l亿多客户，雇员达161700名，从而成为世界上规模最大、集银行、证券、保险、信托、基金、租赁等全方位金融业务于一身的全能金融集团之一1、旅行者集团简介旅行者集团原是一家生命与财产保险公司，后来通过收购一家美国投资银行——史密斯·邦尼(Smith Barney)公司，把业务范围扩大到了投资银行、商业信贷、融资服务等领域。

1997年，该公司又以90亿美元兼并了美国第五大投资银行——所罗门兄弟公司，新组建所罗门·史密斯·邦尼(Salomon Smith Barney)公司，一跃成为美国第二大投资银行，业务范围主要有：生命与财产保险、投资银行、商业信贷、私人理财、资产管理等2、合并后花旗集团投资银行业务演变过程合并初期，花旗集团确定了其三大业务板块的集团组织结构：即全球散户业务、全球资产管理业务和全球公司业务其中，全球公司业务包括三部分：所罗门美邦的投资银行业务部门、花旗银行的投资银行业务部门以及旅行者集团企业财产保险业务部门，该业务板块营业收入占整个花旗集团的38%合并前，所罗门美邦是美国经营债券最成功的公司所罗门兄弟与美邦合并后（美邦经营证券，所罗门经营债券），加上日本的收购，证券的发行已经加强，在债券与证券方面都取得了很大进步但在并购方面，所罗门美邦实力稍弱，与花旗公司合并后，所罗门美邦具备了与世界大公司建立良好合作关系的能力，并购业务得以发展如时代华纳与美国的合并，惠普与康柏的合并均由所罗门作投资顾问所罗门美邦的投资银行业务从而在全球名列前茅，其投资银行业务主要有：在美国及全球承销股票和债券、股票初次发行（IPO）管理、承销美国市政债券及其他上市债券、收购与兼并的财务顾问等。

它曾承销过1500家公司的股票，是世界最大的美国政府债券交易商之一2001年，随着业务的进展及外部环境的变化，花旗集团的业务组织模式及运作结构也适时调整，以适应其业务发展及内部运作目标花旗集团将其全部业务分为四大块：一是消费金融集团（Citigroup Consumer Group），二是全球企业与投资银行部（Citigroup’s Global Corporate and Investment Bank），三是新兴市场部（Citigroup Emerging Markets），四是全球投资管理与私人银行部（Citigroup Global Investment and Private Banking Group）而为了财务分析与统计需要，在季度报告和年终报告中，花旗集团常将“新兴市场”的业务划分为“消费金融”和“企业与投资银行”业务其业务组织模式和运作结构如下图：2002年，花旗集团进一步调整了投资银行业务布局和经营战略,设立美邦公司（Smith Barney），强化研发力量，并使研发业务与投资银行业务分离花旗集团对全部业务的运作与管理重新划分为五大块：一是全球消费金融集团（Citigroup Global Consumer Group），二是全球企业与投资银行部（Citigroup’s Global Corporate and Investment Bank），三是全球投资管理部（Citigroup Global Investment Management），四是花旗集团国际事业部（Citigroup International），五是美邦公司（Smith Barney）。

花旗集团九个核心产品部门，包括全球信用卡业务、全球消费金融业务、全球零售金融、私人客户集团、资本市场及金融、全球交易服务、人寿保险及年金、花旗集团私人银行部、资产管理业务，分别由五个业务集团中的四个集团经营，而国际事业部负责从地域角度上管理这些业务在北美之外的运作花旗集团的业务组织模式和运作结构见下图：在全球企业及投资银行板块中，资本市场及金融产品部门主要提供固定收益证券服务、股票服务、顾问咨询服务；全球交易服务部主要整合花旗获奖的交易服务业务，包括现金、交易及财务服务部、全球证券服务部在全球投资管理板块中，人寿保险及年金业务指由旅行者寿险及年金公司提供的寿险服务、机构年金服务、个人年金服务；私人银行部除向富裕家庭提供全面的投资管理及投资咨询服务，还提供资本市场投资管理、信托服务及遗产规划、量身订做的理财架构、投资金融服务、贷款以及其他传统的金融产品；资产管理部提供一系列的投资产品及退休服务，以满足全世界机构投资者、高净值客户、零售客户的需求美邦的私人客户部门向高净值私人投资者、中小型企业、非营利组织、家庭基金会提供财富管理与理财规划3、花旗集团投资银行业务收入情况花旗集团2002年年报显示，自1998年成立以来，花旗集团整体营利增长了120%。

其中，投资银行业务是其收益的主要组成部分从下表可以看出，1999年以来，在花旗集团核心业务中，虽然由于其他业务的成长及近两年资本市场低迷，资本市场及金融业务占总收入的比重下降，但其收益值占集团全部收入25%以上，一直稳居集团首位2002年，花旗集团资本市场与金融业务更是在全球市场以债券和股票方式为客户筹资超过4140亿美元，担任1300笔发行案的主承销商，超过所有竞争对手；为欧洲五起最大的并购交易中的三起担任顾问，增强了在欧洲市场的实力；专案融资团队在公募及私募市场为34个国家的80个专案筹资405亿美元1999-2002年花旗集团九大核心产品部门收益情况表： 单位：亿美元 　 全球消费金融业务 美邦 全球企业及投资银行部 全球投资管理 合计 资本市场及金融占比 全球信用卡业务 全球消费金融业务 全球零售金融 小计 私人客户集团 资本市场及金融 全球交易服务 小计 人寿保险及年金 私人银行部 资产管理业务 小计 1999 17 12 17 46 9 33 2 35 6 3 3 12 102 32.4% 2000 22 14 20 56 11 36 5 41 8 3 3 14 122 29.5% 2001 25 19 25 69 8 39 4 43 8 4 4 16 136 28.7% 2002 31 22 32 85 7 39 5 44 8 5 5 18 154 25.3%注：数据自花旗集团2002年年报，仅为九大核心产品业务数据。

二、合并后花旗集团的整合举措花旗与旅行者的合并是两大业内巨头的合并，通过合并，花旗拥有了保险、投资银行等业务，可以为客户提供全方位的服务，而旅行者集团的业务地域随着花旗的网络平台得以拓展至世界各地然而，合并的过程并非一蹴而就，二者之间几经艰辛磨合，才逐渐得以协调一）人员与管理的整合自合并开始，花旗与旅行者就强调“对等合并”，力图保持两者之间原先的平等伙伴关系，从高层领导到具体业务部门，都竭力保持这种态势不变于是，新花旗集团有两个并列的总裁，两个并列的首席执行官，就连一些下级管理层也是一样，但这样显然不利于明确管理者责任合并后的花旗集团的每一项重要决策无不需要漫长的辩论方能做出，这种现象一方面反映出两个金融巨头负责人的互有成见或互有戒心，另一方面也反映出这种人事安排必然导致工作作风上的冲突高层管理决策上的困难同样对集团内的公司和投资银行业务管理产生了影响原旅行者公司所属的所罗门美邦投资银行与花旗公司的投资银行合并后组成了一个企业部门在这一部门共事的人员中，既有原旅行者的员工，也有原花旗的员工二者之间因原企业文化差异形成对新公司认知的差异，并互相排斥原先收入较好的旅行者员工认为花旗员工的加入影响了他们的收入，因而视花旗员工为多余的人。

原先的花旗员工认为有着1500家世界顶级客户的花旗银行业务是其他任何一家金融机构难以实现的梦想，认为旅行者公司只配向信用等级很低的客户推销产品，而他们自己只愿意为花旗品牌努力工作，根本不屑于做旅行者公司原先开展的业务要缓和这种紧张的人事关系需要相当长的时间，合并带来的不稳定状态不可避免地影响了公司业务的正常运营双人负责制受到股东们的猛烈抨击合并后的15个月，这一局面才结束，但已付出高层管理人员波动的代价现在主管业务的高层来自原旅行者公司，在一定程度上造成原花旗公司人才利用上的损失，而且对久负盛名的花旗银行业务，特别是对海外业务带来负面影响截止现在，合并后的花旗集团取得的成就是巨大的，但从另一方面来说，如果不是当初过分追求平等合作，花旗集团完全有可能取得更大的成就企业管理高层的权利之争，已在一定程度上拖累了花旗集团原先计划合并后将两家公司主打业务领域更好地融合在一起的目标，至今尚未完全实现此外，花旗集团的网络发展战略也一再拖延因此，这两家金融巨头虽已完成合并四年，但实现真正意义上的合并，仍有很长的路要走二）品牌整合花旗与旅行者合并之初的一个重要目的是实现交叉销售，即让集团的四个支柱部门——银行、保险、投资与基金，相互利用，。