管理者的角色定位及认知（PPT43页).pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/7/2,#,管理者,的,角色定位,及,认知,V1,课程,背景,BACKGROUND,目前公司的管理,者,者，往往是半路,出,出家，原来在基,层,层专业岗位干得,不,不错，拥有不错,的,的技术或业务素,质,质，也不乏工作,的,的热情；但提拔,到,到管理岗位后，,不,不得不面临着角,色,色转换的问题：,原来只要管好自,己,己，现在要管好,一,一个队伍；,原来只要做一件,事,事情，现在要负,责,责一摊子事情；,原来是听人指挥,，,，现在要不断地,向,向上司请示、与,同,同级商量，协调,下,下级；,管理者的角色认,知,知决定了管理者,的,的工作成效，因,此,此，角色定位准,确,确非常重要！,前言,foreword,管理者工作现状,调查,investigation,前言,foreword,依靠个人努力完,成,成任务，喜欢抓,具,具体业务；,事无巨细，不善,于,于授权；,虽有目标，但缺,乏,乏目标控制；,不善于不习惯做,计,计划；,救火现象普遍；,未接受系统的管,理,理技能培训；,认为对人的管理,是,是人事部门的事,，,，不善于招聘、,选拔、培训、激,励,励下属；,不属于建立有效,的,的工作团队和工,作,作网络；,中层管理者的,重要性,importance,据,1998,年美国,管理者,杂志社公布的一,项,项调查数据表明,，,，超过,40%,的企业总裁认为,自,自己组织中最能,干,干最有贡献的就,是,是中层管理者。

因,因为中层是部门,的,的高层管理层与,基,基层员工之间的,纽,纽带、日常工作,的,的管理者和生产,活,活动的组织者中,中层管理者是企,业,业的中坚和脊梁,，,，其重要性不容,质,质疑企业的发展壮大,，,，需要管理干部,的,的快速成长；,如果您要造就一,个,个强大的公司，,那,那么，请您先,学,学会打造强大的,中,中层！,前言,foreword,目录,角色,转变,1,定位,误区,2,定位,分析,3,定位,认知,4,CONTENTS,角色转变,管理者角色转变,的,的对比,骨干员工与管理,者,者的区别,角色转变困难的,4,个原因,第一部分,管理者角色转变,的,的,对比,1,、专才,通才,;,2,、英雄,领袖；,3,、依靠个人努力,依靠团队建立工,作,作网络，利用他,人,人的手去实现组,织,织目标4,、善做具体业务,工,工作,做管理、领导工,作,作,反之花较少的时,间,间做具体业务工,作,作5,、对技术性强的,职,职业,对管理职业有认,同,同感6,、面对事,人与事的平衡业务员型,精英型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,能力坐标,请问，您属于那,一,一型的？,4,种不同的类型,骨干员工,管理者,组织中位置,执行层,监督管理层,职责范围,专项事务,团队,工作对象,事,人,+,事,工作技能,作业,/,业务技能,人际、管理,评价标准,个人成绩,团队业绩,自我实现,技术专家,/,优秀业务员,管理专家,骨干员工与管理,者,者的区别,管理者大多由骨,干,干员工转化而来,，,，请分析他们之,间,间的区别：,能力差异,角色惯性与角色惰性,成就感缺失,定位模糊,角色转变困难的,4,个原因：,定位误区,中层干部常见的,角,角色错位,避免中层经理的,两,两种病症,如何应对管理,的,的两难现象,第二部分,中层干部常见,的,的,角色错位,一,土皇帝,如,一方诸侯,或,小国之君,过分看重自己,的,的级别，优越,感,感强烈，自我,感,感觉良好，喜,欢,欢被称为“某,总,总”；,用级别看待遇,，,，不问所付出,几,几何，但求其,待,待遇要符合级,别,别；,官僚作风严重,，,，喜欢搞“一,言,言堂”，什么,都,都是自己说了,算,算，不懂得也,不,不重视发挥团,队,队的智慧。

认为自己在本,部,部门比上级更,具,具有专业权威,和,和个人威信（,年,年羹尧）中层干部常见,的,的,角色错位,二,民意代表,站在下属的立,场,场意气用事,大多数企业的,中,中层管理者是,职,职业经理人，,部,部分企业的总,经,经理也是职业,经,经理人因为,高,高层管理者委,托,托中层管理者,履,履行管理职能,，,，所以中层管,理,理者要对高层,管,管理者负责但,但是现实中，,中,中层管理者经,常,常因忽视对上,负,负责而犯错误,例如一些中,层,层管理者深得,下,下属信赖和拥,戴,戴，于是处处,站,站在下属的立,场,场上意气用事,，,，向上司提出,某,某些不合理的,要,要求，不自觉,地,地把自己定位,为,为员工领袖和,民,民意代表事,实,实上中层管理,者,者不是员工领,袖,袖和民意代表,，,，他不是下属,选,选举产生的，,而,而是上司任命,的,的，因此中层,管,管理者应该对,上,上司负责取得下属的拥,戴,戴和支持，需,要,要提高领导力,，,，而不是做“,民,民意代表”中层干部常见,的,的,角色错位,三,自然人,把自己当成普,通,通员工,经常会看到或,听,听到有的中层,经,经理说：“刚,才,才我说的这些,，,，只代表个人,意,意见。

这也,是,是中层经理的,角,角色误区之一,对上司而言,，,，你可以代表,整,整个部门的意,见,见，也可以是,你,你个人的意见,值得注意的,是,是，部门意见,一,一定是部门内,部,部讨论后形成,的,的意见，而不,是,是根据部门私,下,下议论而形成,的,的意见对上司发表个,人,人意见是没有,问,问题的；,对于同级或下,属,属说“只代表,个,个人意见”是,不,不合适的；,对客户和供应,商,商，更没有什,么,么“个人意见,”,”，只有“公,司,司意见”四个维度：对,上,上级代表下级,；,；对下级代表,上,上级，对同僚,代,代表内部客户,，,，对外部代表,公,公司中层干部常见,的,的,角色错位,四,传声筒,此类中层，可,有,有可无曾见到过这样,一,一个中层，是,一,一个负责安全,管,管理的中层领,导,导，高层问你,们,们这个问题解,决,决了吗，中层,经,经理就立刻打,电,问下属，,然,然后再把下属,的,的回答告诉上,司,司，在我们交,谈,谈的半个小时,，,，两个一,直,直响不停，这,位,位中层说不好,意,意思，太忙了,其实我感觉,这,这个中层并没,有,有做到实质性,的,的工作，他只,是,是充当一个传,话,话筒的的工具,。

不知道工作,的,的进展是如何,，,，进展到什么,样,样子避免中层经理,的,的,两种病症,“治疗”建议,：,：,正确面对挫,折,折和痛苦；,敢于管理、,严,严格管理；,善于管理、,掌,掌握技巧1,新经理并发症,症状一、急于,表,表现：,由于惯性作用,，,，仍然将自己,定,定位于骨干员,工,工，为了把工,作,作完成好，埋,头,头忙于各项事,务,务，却忘记了,管,管理的职责是,计,计划、安排、,督,督导；在管理,工,工作中虽然敢,于,于管理，但过,于,于急躁，方法,简,简单粗暴，有,时,时还会将自己,的,的意愿强加于,人,人，导致人际,关,关系处理不当,症状二、过于,缓,缓和：,不习惯培训和,授,授权员工，害,怕,怕得罪人，如,同,同“好好先生,”,”，不敢管理,，,，认为很多事,务,务与其花时间,教,教员工还不如,自,自己亲自去做,，,，结果使团队,疏,疏于管理，缺,乏,乏凝聚力避免中层经理,的,的,两种病症,“治疗”建议,：,：,不断警示自己,，,，不能安于现,状,状，要适当地,给,给自己、下属,以,以压力，努力,创,创新，否则只,会,会让部门乃至,企,企业走向衰败,2,老经理综合症,症状一、经验,主,主义：,思想保守，因,循,循守旧，满足,于,于已有的知识,、,、技能以及工,作,作经验，不愿,意,意接受新鲜事,物,物或汲取新思,维,维，新方法，,新,新视觉。

工作,按,按常规惯性来,推,推进，目标不,明,明确，计划不,周,周详，执行不,到,到位，行为过,程,程控制不利，,事,事后检讨不予,改,改进症状二、“好,好,好先生”：,怕得罪人，不,敢,敢管理，无功,无,无过，得过且,过,过；对下属的,指,指导、纠正和,严,严格要求不够,，,，过于泛人情,化,化如何应对管理的,两难现象,应对办法：,-,有情的领导；,-,无情的管理；,-,绝情的制度管理者的两难,现,现象：对待员,工,工到底应该严,格,格管理，还是,温,温情管理？,管理过于严格,，,，员工有可能,产,产生抵触心理,，,，并出现消极,怠,怠工的现象，,人,人际关系也会,随,随之紧张但,一,一味地温情管,理,理，员工又可,能,能对经理不够,尊,尊重，布置工,作,作任务时可能,还,还会出现讨价,还,还价的现象百姓爱戴严肃,而,而有作为的领,导,导，胜过爱戴,懦,懦弱无能的领,导,导千百倍，从,古,古到今，皆是,如,如此定位分析,关于管理者角,色,色的历史观点,管理者在企业结构,中,中的位置,针对上中下三,层,层的定位分析,第三部分,关于管理者角色的,历史观点,“,管理者角色”,（,（,The role ofthe manager,）的概念由德,鲁,鲁克于,1955,年首次提出，,该,该观点后由,HenryMintzberg,（亨利,明茨伯格）推,广,广普及。

这种,观,观点本质上就,是,是对管理者实,际,际上做什么进,行,行观察，并从,观,观察中得出关,于,于管理活动（,或,或管理角色）,是,是什么的结论,基于他自己以,及,及其他人关于,管,管理者实际做,什,什么的研究，,Mintzberg,总结出管理者,扮,扮演着十种角,色,色，这十种角,色,色又可进一步,归,归纳为三大类,：,：人际角色、,信,信息角色和决,策,策角色，详见,下,下表关于管理者角色的,历史观点,人际角色,信息角色,决策角色,代言人,以团队首脑的身份参与一些活动监听者,作为信息中枢，获取特定信息创业家,变革、创新，以便适应不断变化的环境领导者,对员工的工作负责传播者,将获取的信息传递给其他团队成员危机处理者,管理者必须善于处理冲突或解决问题,联络者,垂直指挥链之外与人接触的联络角色发言人,把一些信息发送给组织之外的人资源分配者,管理者决定组织资源用于哪些项目谈判者,谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分亨利,明茨伯格的管,理,理者角色,管理者在组织结构中的,位置,经营者,管理者,基层员工,员工,员工,员工,董事会,高层,管理者,中层,管理者,基层,管理者,员工,管理者在组织结构中的,位置,高层管理,组织的领导者,中层管理,行动的领导者,基层管理,领导广大员工,中层经理是组,织,织的中坚力量,，,，兼有下属和,领,领导的双重身,份,份。

一方面，,作,作为下属，在,组,组织完成上级,交,交付给的各项,任,任务的同时，,也,也在领导下属,进,进行工作；另,一,一方面，作为,管,管理者，在带,领,领下属完成本,部,部门工作任务,的,的同时，也在,接,接受着上级的,领,领导管理者在组织结构中的,位置,类别,基层,中层,高层,例行工作,70%,20%,10%,遵守规定,对例行工作的验收,检查终端的符合性,问题工作,20%,60%,20%,发现，并报告,分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源,批准方案，提供资源,创新工作,10%,20%,70%,在新的例行工作中创新方法,不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序,新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验,不同层次管理,者,者的工作重点,针对上中下三层的,定位分析,角色定位需要,认,认清自己的位,置,置、认清自己,位,位置的职责、,认,认清竞争者的,位,位置，正视自,己,己、正视社会,，,，不能自欺欺,人,人、狂妄自大,，,，要以强烈的,职,职业意识给自,己,己的事业、未,来,来确定一个角,色,色角色是规定一,个,个人活动的特,定,定范围和与人,的,的地位相适应,的,的权利义务与,行,行为。