供应链管理案例苹果供应链管理参考.docx

　苹果供给链管理　(2013年5月)乔布斯+库克=苹果乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供给链管理的教益　　近年来，苹果公司的成就举世瞩目这家创立于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“创造〞了移动智能终端苹果在“世界500强〞中的排名不断攀升，2012年已位列第55位　　苹果成功的秘密终究是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的　　然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供给链管理现代企业的竞争其实也是供给链之间的竞争在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供给链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供给链管理。

在Gartner“2012全球最正确供给链管理25强排行榜〞中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建立闻名的亚马逊那么屈居第二　　作为一个供给链领域的后来者，苹果在短短几年内开展出了竞争对手羡慕不已的全球化供给链其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建立全球化供给链的中国企业借鉴即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供给链管理的教益　　供给链的极简主义　　苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义供给链也如此　　简洁性是供给链设计的一个重要原那么一个复杂的供给链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误为了使供给链具有灵活快速响应市场的能力，供给链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供给链的灵活快速响应十分重要　　为了实现供给链的极简化，苹果采取了两个措施　　第一，简化公司业务苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供给链在IT产业分工精细、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业构造演化为横向产业构造的情况下早已不合时宜在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。

　　蒂姆·库克开场大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板因此，苹果断定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商　　现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进展生产这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强　　第二，简化产品线1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存2007年，苹果的存货周转水平到达50.8，业绩增长38.6%　　简化产品线有三个好处　　首先，至繁归于至简。

产品线越简单，制造就越容易，供给链就越简洁，管理就越容易做好从供给链管理的角度来看，产品简化之前方案、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化　　其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供给链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供给商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商得益于庞大的采购量，苹果在零部件本钱、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率　　最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供给链一切活动的起点供给链最难的是需求的预测和方案，远远不是目前的技术可以解决的无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供给链中魔鬼般可怕的存货目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和方案就变得比较容易，剩下的只是低本钱高效率地实现原材料的供给、产品生产和最迅速的全球铺货　　构建生态系统　　一个全球化的供给链的根本逻辑是集优互补，即供给链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。

　　苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供给链但他们并不满足，而是致力于将供给链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统〞这可以说是苹果供给链管理的一个核心智慧供给链实际运行的效率取决于供给链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最正确供给链管理的保证只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供给链生态系统才能发挥最正确的效能　　分析苹果的全球化供给链，可以发现其供给链设计非常符合IT产业的现实环境　　首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大局部的硬件产品都在亚洲制造而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进展制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求这使得苹果可以大幅降低本钱，而且只需在少数地点协调物流和出货业务　　其次，苹果公司的供给商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。

　　再次，苹果也不是完全放弃本地制造对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量　　最后，苹果的供给链中包括三种类型的供给商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供给商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供给商之外，还有很多我们看不见的供给商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料苹果通过这样有层次的供给链构造，减少了管控幅度和难度，提高了供给链的运行效率　　现在，苹果的供给链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供给厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精细的强大生态系统在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供给链从设计到零售的方方面面那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢〞　　一方面，对于供给商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供给链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。

因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处　　首先，苹果将资金流前移，为供给商提供了足够的资金保障这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购本钱和人工本钱的供给商来说简直是福音苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活这样一来，供给商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购置，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购置其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用　　其次，效劳于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要对于供给商来说，客户的稳定订单流至关重要如果供给商刚刚为一个客户扩大了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供给商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降而苹果的销量很大，订单流比较稳定尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰相比之下，如果给三星供给元器件，三星的型号众多，每款产品的市场反响各不一样，这对供给商的生产管理十分不利即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。

　　再次，获得的利润较高尽管苹果对供给链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精细、富士康)等环节，仅占iPhone4总本钱187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%据此，很多评论认为苹果是在压榨供给链利润以自肥但他们没有看到为什么供给商对苹果的召唤趋之假设鹜，对苹果给的价格甘之如饴实际上，苹果给供给商的价格都是允许他们有合理利润的价格对于享有下层供给商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些　　最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供给商的水平苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供给商，那么它们就会被看作业界一流的厂商替苹果做过代工的工厂由于开展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单　　因此，不少元器件供给商由开场给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货〞每当苹果推出新产品之际，“苹果概念〞就推动局部上市元器件厂商股价大涨。

　　另一方面，通过构建供给链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发本钱，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势这让对手望而生畏　　苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在穿插授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克这对加工工艺要求非常高iPhone4的外表玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过穿插授权开发出的一系列专利　　苹果甚至与供给商一起研发制造设备由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供给商共同开发了一种专用的新设备这种专注于产品线并对设备进展定制的能力，成为苹果的一大优势　　在苹果的新产品研发中，大局部工作是供给商完成的苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。

苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软苹果2012年。