能源金属公司战略评价与控制方案_参考.docx

泓域/能源金属公司战略评价与控制方案能源金属公司战略评价与控制方案目录一、 公司简介 2公司合并资产负债表主要数据 3公司合并利润表主要数据 3二、 产业环境分析 4三、 库存情况周度变化 4四、 必要性分析 5五、 权变计划 5六、 优越性 8七、 一致性 9八、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系 10九、 审查战略基础 11十、 项目风险分析 13十一、 项目风险对策 15十二、 法人治理 17一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：叶xx3、注册资本：690万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-10-287、营业期限：2011-10-28至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。

不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11290.229032.188467.66负债总额3962.283169.822971.71股东权益合计7327.945862.355495.95公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入30176.1624140.9322632.12营业利润5846.554677.244384.91利润总额5432.584346.064074.43净利润4074.433178.062933.59归属于母公司所有者的净利润4074.433178.062933.59二、 产业环境分析全力以赴稳增长，经济综合实力跃升新量级地区生产总值突破xx亿元、达到xx亿元，增长xx%，增速分别高于全国、区域xx和xx个百分点，经济总量提前一年实现“十三五”目标。

财政总收入突破xx亿元、达到xx亿元，一般公共预算收入xx亿元，税收占比xx%规模以上工业总产值突破xx亿元，增加值增长xx%xx年是全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年，是迎全运加快国家中心城市建设的攻坚之年，也是十项重点工作的突破之年做好今年工作，意义深远、任务艰巨、责任重大力争实现今年经济社会发展的主要预期目标：地区生产总值增长xx%左右；规模以上工业增加值增长xx%；全社会固定资产投资增长xx%；城乡居民人均可支配收入与经济发展同步增长；保持物价总体平稳；主要污染物排放总量削减完成省上下达任务三、 库存情况周度变化国内外电解铝交易所库存均处于去库期：本周三大交易所去库2.74万吨至90.94万吨，其中LME库存单周去库2.2万吨至58.6万吨，SHFE库存单周去库0.39万吨至29.60万吨根据百川盈孚，本周国内社库去库3.7万吨至106.15万吨，库存开始呈现季节性去库，社库比去年同期减少11.91万吨四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位五、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。

但在任何情况下，权变计划应尽可能简单通常，公司制订的权变计划包括以下内容1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略有效的权变计划包含以下7个步骤1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件2）识别触发点推算这些突发事件可能发生的时间3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失4）制订权变计划确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性5）评价每个权变计划的影响即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。

7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势六、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势通常，竞争优势来自三方面：资源、技能和地位关于资源能够增强其综合竞争力的观点，军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉地位在企业战略中也十分重要，好的地位具有防御性—这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取，以至于它们不得不放弃全面进攻只要关键内部和外部因素保持稳定，地位优势就具有自维持性这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒，即使它们技能平平虽然不是所有的地位优势都与规模有关，但大型企业往往能在多个市场运营，并使用一些流程体现它们的规模优势中小企业则寻找产品或市场定位，以发挥其他类型的优势好地位的特征是允许企业从政策中获利，而那些没有相同地位的企业则不能因此，评价战略时，企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质战略评价之所以重要，是因为企业面临动态环境，关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化随着时间的推移，由于种种原因，战略评价也越来越困难相比而言，过去的情形是，国内和全球经济相对稳定，产品生命周期和开发周期相对较长，技术进步速度较慢，变化不频繁，竞争者更少，国外公司实力较弱，受法规管制的产业也更多。

导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势1）环境复杂性极大增加2）准确预测未来变得更加困难3）变量日益增多4）再好的计划也在迅速地过时5）影响企业的国内和全球性事件增多6）在任何程度上完成计划的时间变短七、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策通常，组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征，但这些问题也可能是战略不一致的信号有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致1）如果人事变动后管理问题仍然持续不断，以及问题像是因事而不是因人而发生，那么可能就存在战略的不一致2）如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败，那么战略有可能是不一致的3）如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决，那么战略可能是不一致的八、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系BSC意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

KPA意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题每个KPA都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相关联的关键实践实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果我们也可以从人力资源管理角度理解为KPA，意为关键绩效行动，可以简单叫作关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地KPI意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳每个KRA都涵盖了几个KPIKRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

可以把KPA、KPI、KRA、BSC系统地联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词，也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段九、 审查战略基础开展公司战略基础审查，可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现一个修正的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化修正的EFE矩阵应该显示，企业的战略如何有效反映关键机会和威胁可以通过回答以下问题进行相关分析：（1）竞争对手曾对我们的战略如何反应？（2）竞争对手的战略曾发生哪些改变？（3）主要竞争对手的优劣势发生改变了吗？（4）为什么有些竞争对手发生战略性转变？（5）为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功？（6）本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何？（7）竞争对手采取报复前可以容忍多久？（8）。