管理学概论课件：第三章 计划.ppt

第三章 计划本章学习要点： 计划理解计划的含义、性质、作用、类型 理解计划工作的过程 掌握影响计划的因素、计划工作的原理 理解目标的作用、基本特性及制定组织目标的基本原则 掌握目标管理的概念、本质、过程，对目标管理的评价及如何推行目标管理 掌握形势分析法、波士顿矩阵法、德尔菲法、滚动计划法、决策树、网络计划法、盈亏平衡法 3.1 计划的概述 计划作为管理过程的起点，是在一定时间内对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排，确定组织未来发展目标以及实现目标的方式，即贯彻组织决策的意图，对未来活动以及所需要的资源进行的设计和谋划Plan和Planning的区分 Plan是计划工作的结果，是对未来行动方案的说明一个完整的计划包括5W1H（What/ Why /When/Where /Who and How to do it ?)计划应尽可能稳定，也要随着环境的变化而调整 Planning是各级管理者的一项活动过程，预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，以经济地配置资源，有效地把握未来的发展以获得最大的组织成效 计划的作用 我们正处在一个新技术革命不断孕育、发生和发展的时代，变革和经济发展带来了机会，同时也带来了风险。

环境在迅速变化，竞争日益加剧，顾客在市场上日益占据主导地位，或者说是买方市场 在这样的环境下，计划工作就是要确定组织长期发展的方向，制定周密的长期计划和行动计划，充分利用机会，最大限度地降低风险，实现组织的目标 1、计划是管理活动的依据； 2、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段； 3、计划是降低风险、掌握主动的手段； 4、计划是管理者制定控制标准的依据计划的特点1、目标性任何组织和个人制定计划都是为了达到某种目标 在计划工作之初，这个目标一般还不十分具体，但随着计划工作的深入，计划的制定者要分析组织的优势和劣势，预测研究环境对组织提供的机会和威胁，可以使目标逐渐具体可行，富于操作性，从而使今后的行动集中于目标2、首要性计划在管理职能中处于首要的位置这是因为其他职能都是为了支持、保证目标的实现，因此它们只能在计划工作确定了目标以后才能进行，没有计划，其它职能就无从谈起另一方面，在有些情况下，计划职能是唯一需要完成的工作如果计划中进行的可行性论证表明，没有必要采取进一步的行动，那就无须进行其它的职能3、普遍性“凡事预则立，不预则废”，任何组织活动都要有正式或不正式的计划；任何管理者都有某些制定计划的权力和责任，任何人的能力都是有限的，高层管理者不可能也没有必要包揽全部的计划工作。

此外，下级参与计划的制定，可以调动下级的积极性、主动性和创造性，有利于计划的贯彻 4、计划要适度，有弹性凡事计划则不如无计划因为计划是有成本的，所以计划的预期收益要和现实成本比较，就可以确定计划的详细程度，并不是说计划越多越好，越完备越好计划工作的原理 1、 限定因素原理 2、许诺原理 3、灵活性原理 4、改变航道原理1、 限定因素原理 限定因素,是指妨碍组织目标实现的因素，即在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度 在计划工作过程之中，要求主管人员了解对达到目标起主要限制作用的因素，这样，就能够有针对性地、有效地拟订各种方案2、许诺原理 任何一项计划都是对完成各项任务所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性越大 这一原理涉及计划期限问题一般来说，经济考虑影响到计划期限上的选择由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定的太长3、灵活性原理 计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小计划工作必须要有灵活性，当意外情况出现时，有能力改变方向而不必花太大的开销。

必须指出，灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，要留有余地 4、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化随时改变 这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力未来的情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变 因而要像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到了障碍就可绕道而行计划的几种分类1、 以时间界限为依据（长期计划、中期计划、短期计划）2、制定者层次（战略计划、施政计划、作业计划）3、计划对象（综合计划、局部计划、项目计划）4、应用范围（政策、程序、方法）5、计划执行者的约束力（指令性计划和指导性计划） 计划工作的程序 1、估量机会； 2、制定目标； 3、确定计划工作的前提条件； 4、拟订可供选择的方案； 5、评价各种备选方案； 6、选择方案； 7、制定辅助计划； 8、通过预算使计划数字化 估量机会 根据市场、竞争、顾客的需要，组织的优点、弱点，初步看到机会，留意外界环境和组织内的机会是编制计划的真正起点只有这样，管理人员才能了解将来可能出现的机会，并能清楚而全面地了解这些机会对组织的有利与不利、怎样解决将要出现的问题、为什么要解决这些问题以及能得到什么期望的结果。

战国策中的估量机会秦策五濮阳人吕不韦贾于邯郸 濮阳人吕不韦贾于邯郸，见秦质子异人，归而谓父曰：“耕田之利几倍？”曰：“十倍 “珠玉之赢几倍？”曰：“百倍 “立国家之主赢几倍？”曰：“无数 曰：“今力田疾作，不得暖衣余食，今建国立君，泽可以遗世愿往事之 制定目标 计划应有明确的目标，目标规定预期结果，并说明组织要做哪些工作组织应根据要在什么方向、需要实现什么目的和何时完成而确立目标 确定计划工作的前提条件 拟定前提条件就是关于组织实现计划的环境假设条件，即组织将在什么样的环境中（内部或外部）执行计划由于未来极其复杂，要把计划的实施环境的每一个细节都做出假设是不切合实际的 所考虑的前提条件仅限于那些对计划而言是关键性的或具有战略意义的假设条件，即那些最影响计划贯彻实施的假设条件同时为了协调各个计划，并且为实现预期的目标做出最有效的贡献，需要有一致性的前提条件，即计划应保持与前提条件的协调一致 拟订可供选择的方案 确定可供选择的方案是寻求为完成目标可供选择的、有希望的方案 不能因方案不引人注意而放弃，也不能使可供选择的方案过多 在确定可供选择的方案时，有必要通过初步考察或估算，排除希望较小的那些方案。

评价各种备选方案 在找出了各种可供选择的方案后，就应根据拟定的前提和目标，对方案进行评估并使用各种定性的、定量的以及计算机模拟的方法进行此项工作 被评估过的方案可能不止一个是可行的，应在可行的方案中，选择一个方案作为最终将要采取的行动方案制定辅助计划 辅助计划就是针对组织选定的计划制定的支持性计划，例如购买设备的计划、财务计划、培训和雇佣人员的计划、开发新产品的计划一个综合性计划必然要有一系列的支持计划的支持才能实现编制预算 编制预算就是使计划数字化，其主要工作是根据选择的方案，对组织可利用的资源进行分配，涉及到计划需要哪些资源、各需要多少及何时投入、各投入多少等问题影响计划的因素 1、组织的层次 2、组织的生命周期 3、环境的不确定性程度 4、未来许诺的期限 5、管理者对计划的态度 6、经验组织的层次 在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，其计划角色就更具战略导向而对于大型组织的最高管理层，他的计划任务基本上都是战略性的 组织的生命周期 组织要经历一个生命周期，开始于形成阶段，然后是成熟，成长，最后是衰退 在组织的幼年期，管理者更多依赖指导性计划。

在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划更具有明确性当组织进入成熟期后，可预见性最大，最适用于具体计划当组织从成熟期进入衰退期，计划从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配 计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制定长期计划环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短 如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍而且，变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性未来许诺的期限 由于计划工作要求现在为不确定的将来做出承诺，要完成计划就是要完成承诺因此承诺的大小就与计划的期限，即未来许诺的期限有关 计划的期限应延伸到足够远，以便在此期限中，能够实现当前的许诺如果计划的期限比其许诺能完成的期限短，计划就会失败 管理者对计划的态度 虽然从最高层到基层，大家普遍认识到计划的重要性，但是却有很多人不愿去做计划，也即人们常常推迟或拖延制定计划的工作。

有些管理者认为，如果对工作作了计划，工作就会顺利进行，因此，他们只作计划，而不去管计划的贯彻实施； 有些管理者把计划作为争取资源的手段，只强调它的有利一面，而不顾其可行与否 这些都是对计划的错误态度，会影响到计划的效果 经验 在缺少足够的控制技术和信息资料的情况下，制定者的经验对计划很重要，但计划是一个理性的过程，不能过分地依赖经验 3.2 目标管理 目标管理是管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张 德鲁克认为，有了目标才能确定每个人的工作，企业的使命和任务必须转化为目标如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 管理者应该通过目标对下级进行管理当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩3.2.1 目标的作用 （1）指明组织的方向 目标是指期望的成果，一个在未来某一时间内要实现的成果这些成果是个人或整个组织努力要达到的结果，它是一定时间内管理的方向，使组织的所有活动的资源都用于目标的实现 （2）激励和凝聚组织中的成员 组织目标是组织一定时期的目的，组织成员的个人目标是组织成员希望通过个人在组织中的努力所要达到的目的，管理者如果能使组织目标与组织成员个人目标相结合，则组织成员无需管理者的监督就会努力地去完成组织要求的工作，组织目标就成为激励组织成员的因素。

（3）促进合理决策 管理者经常面临各种管理问题，在解决这些问题的过程中，管理者只有通过组织目标才能明确组织应完成的任务，明确应选择什么方案达到组织所希望的合理结果 （4）衡量组织绩效 组织绩效及组织成员绩效的高低是根据其行为是否符合组织目标及其对目标实现程度估价，因此组织目标可以作为标准，用来衡量实际的绩效 3.2.2 目标管理的基本特性1、目标的多样性 2、包含关键结果 3、目标的层次性与网络性 4、明确和可衡量的目标 5、具有挑战性但经过努力可以达到的目标 6、确定时间期限 7、与奖励相联系 目标的多样性 组织目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的 组织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好 了解目标的多样性，有助于管理人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用企业和学校的目标管理n获得一定的利润率和利润n市场占有率n研发适当产品n占据行业优势地位n资金筹集和偿债能力强n成本低具有竞争力n逐步打开国际市场n公开上市n员工福利改善n企业凝聚力增强n招收高质量的学生n大批为社会认可的毕业生n聘请国际一流的教授n出世界一流的科学成果n教学研究条件一流n学术氛围、环境良好n服务系统高效n学校教授薪资福利领先n运作经费充分包含关键结果 组织的目标不可能面面俱到。

管理者应该确定少数大约涉及45个工作的关键结果这些关键结果应是对组织贡献最大的活动 例如，一个在美国许多州都有业务的公司的市场部，就确定下述关键结果是它的目标：识别服务机会迅速增长的领域，用有意义的信息帮助区域的市场活动，开发。