质量管理水平的四个等级.docx

质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表质量管理水平麦肯锡的调查结果第级检验级管理特征：1. 通过检验保证质量；2. 缺乏质量意识和专业知识；3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过 程；5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质 量质量与可靠性技术的应用：1. 主要应用检验技术；2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13% ；3. 不了解使生产过程稳定的措施方法质量业绩水平：1. 平均缺陷率： a 4,800 ppm （即0.48%注：ppm — 百万分之 缺陷率）2. 废品率：＞ 5%3. 返工率：＞ 3%4. 过程能力指数Cpk :没有测定第级质量保证级管理特征：1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性, 但在产品开发和设计方面较弱；2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介 入；3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量 目标要求不高；4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等 用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说， 不像第三、第四级那样有效；5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面 的专业人员来处理。

质量与可靠性技术的应用：1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生 产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地 被采用质量业绩水平：1. 平均缺陷率：〜900 ppm2. 废品率：Q 3.1%3. 返工率：~ 2.7%4. 过程能力指数Cpk : < 1.33第三级预防级第四级完美级管理特征：1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发 阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了 “质量设计”和“预 防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；2. 不仅生产和釆购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目 标；3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾 问的角色；4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部 门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决质量与可靠性技术的应用：1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函 数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke )等；质量业绩水平：1. 平均缺陷率：〜300 ppm2. 废品率：〜1.5%3. 返工率：~ 1.7%4・过程能力指数Cpk : > 1・67 管理特征:1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。

质 量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目 标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动 质量改进活动成为日常工作的一个组成部分质量改进不仅针对设计、生产 等一线部门，而且扩展到所有部门；4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力这种企业文化氛围形成了对每 一位员工的无形的激励机制；5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计质量与可靠性技术的应用：质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用 质量业绩水平:平均缺陷率：＜ 100 ppm 废品率：＜ 0.8%返工率：＜ 0.8%过程能力指数Cpk :〜2.0青山埋白骨，绿水吊忠魂。