管理基础.3.有效授权课件.ppt

有效授权WANGHAIZHOU 现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下 这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情 主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋 这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题内容提要如何授权授权控制授权评估一、如何授权（一）授权80%的工作授权工作与主管自己完成工作授权工作l日常事务性工作l具体业务工作l专业技术性工作l可以代表其身份出席的工作l一般客户接待l主管的工作l战略决策l重要目标下达l人事的奖惩权l发展和培养部属l 作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以授权提醒！重要说明：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任如果管理者把责任都下放，那只能说他是退位而不是放权主管常犯错误：l授权时以为责任同权利一起交给部下了；l当部下无法完成指派任务时，将失败的责任推卸给下属。

l授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任二）量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权关键误区： 以功授权 以资历授权授权的四个阶段1、制约授权：适应对象：l刚进公司缺乏工作经验的新员工方法：l交给他们最基本的事务性工作；l对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能主管这时是指导者身份，只需对部下进行详加指教即可授权的四个阶段2、弹性授权：适应对象：l有一定工作经验，但技能欠缺的部下方法：l不定时交给部下一些具有挑战性工作；l给他们相当的工作支持主管这时扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部下尽快成长起来授权的四个阶段3、不充分授权：适应对象：l具有相当经验和技能的员工方法：l主管可将非常重要工作交给他做，如接待团购的顾客、处理一些顾客投诉、制定本区域的销售计划、分析总结等主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干授权的四个阶段4、充分授权：适应对象：l部门（公司）的核心员工，重点培养对象方法：l对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。

授权的四个阶段授权的四个阶段是从低到高，依次递进的由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工制约授权弹性授权充分授权不充分授权建 绳 房形式：1个大组中有3个小组，每个组为5人，共有15人组成类型：领导力、指挥能力、协调能力训练时间：20分钟材料：3条绳子分别为20、18、12米，15个眼罩场地：空地适用对象：所有学员活动目的：锻炼团队中的领导能力，增强队员之间的沟通能力，从而达到和谐完成任务的目的分配工作5分钟游戏建 绳 房操作程序第一阶段（5分钟）1.培训师先把15人分为3个小组小组1：20米的绳子小组2：18米的绳子小组3：12米的绳子2.培训师发给每人1个眼罩，并通知他们带上眼罩后小组1：建一个三角小组2：建一个正方形小组3：建一个圆形第二阶段（5分钟）当完成第一阶段后，培训师告诉三个小组的全体人员，要他们统一起来建一个绳房字讨论： （5分钟）1.请你对比第一阶段及第二阶段，哪一个阶段更加混乱，为什么？2.如果你作为领导，你会怎样组织第二阶段，以便尽快更好地完成任务？（三）系统授权方式工作交给你了，好好干您尽管放心唉！我不知道怎么办？要是系统授权方式1、明确授权确定要求：l必须向受权者制定明确无误的任务目标；l说明授权范围和限度；l任务截止日期和验收标准；l期望的成果；l目标尽可能量化，切实可行。

1、明确授权确定：方法：l授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制定；l完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定好处：l最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权2、组织有效配合方法：l必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利；l弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员；l清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调；l主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合3、传授工作秘诀：主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的：l方法l程度l重点l关键环节l工作细节提示l此项工作的最终目l二、授权控制授权弃权注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果 有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障1、目标控制A、跟据工作目标和绩效标准进行过程控制l如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查B、建立定期报告制度l受权人必须定期向上级报告工作进展；l对工作进程的重大事项进行说明；l保证授权是沿预定轨道前进2、态度支持主管授权不是能不能，而是肯不肯的问题要求：l主管一定要摆正心态，让部下大胆去尝试；l对部下的轻微错误抱有宽容态度；l尽量不干涉下属的具体工作；l信任部下。

3、奖惩措施A、适时褒奖部下取得的业绩，充分肯定其出色成绩；B、对不足部分提出意见和指导；C、授权撤回l下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失；l部下能力太低，根本无法完成任务三、授权评估授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达成了预期效果达到预期效果未达到预期效果肯定和推广检讨评估，查找授权中的不足评估手段1、被授权人的状态评估：授权结束后l如果被授权人干劲倍增，精神饱满，说明授权是成功的；l如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼，授权就有可能是不成功的评估1、被授权人的状态评估：A、受权人能力不足或对授权任务根本无意愿；B、受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重；C、授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满2、授权的结果评估：主要体现在两个方面：l效率l业绩二者都上升时，授权是富有成效的二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权出了问题3、授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义；如果授权者因此变得更加忙碌，部下的请示更多，处处需要灭火时，可以肯定地说，他还不懂如何有效的授权。

请注意！授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。