《企业管理-摩托罗拉案例分析》宣贯.pdf

案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品， 集团底下又分成很多部门 这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30 人组成的公司总部统帅出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃盖尔文的父亲在1928 年创立的劳勃盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565 美元，一直到 1930 年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967 年摩托罗拉的营业额也仅为45 亿美元劳勃盖尔文于1964 年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上1968 年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁当时，李斯特何根带走了 8 名重要职员大约一个月以后，前前后后一共走了20 个人两年之后，摩托罗拉公司竟然有80 名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中， 自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！， 但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候， 一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散 1970年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层他还说： “当然，我也承认， 就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目根据史蒂芬李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理他说：“一直到最近，说老实话， 我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。

” 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在公司愈大，员工愈渴望变成股东在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任 统帅公司整体发展方向的上层组织采明三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89 年之久公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变， 每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面， 他将拥有较大的决定权不过，尽管每一巨头都有自己的专责， 但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任卫斯兹说： “通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时， 我也常毫不犹豫的越组代店 我义不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。

事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题除此之外，每隔 4 周一次的工作会议上， 他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略公司总部人员十分精简， 主要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有 30 人一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。

案例分析问题：1摩托罗拉公司在组织上经历了一个什么过程？21968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端？3个人对现代企业管理的理解分析要点：威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革他说： “通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层 ”他还说： “当然，我也承认， 就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目从这我们可以看出分集权的那些利与弊？而从现代管理中我们又能吸取哪些经验？1 该公司的分权的成立背景劳勃盖尔文在1928 他创立摩托罗拉公司，当时资本很少，一共只有 565 美元，一直到 1930 年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到 1967 年摩托罗拉的营业额也仅为45 亿美元而劳勃盖尔文这个人是一个彻底的个人主义者，她实施的政策市把所有的权力都集中在他自己手中， 在 1964 到 1968年中，摩托罗拉公司就因此得到了沉重的打击，劳勃盖尔文于1964 年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。

1968 年，该公司的半导体产品集团主管李斯特 何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁当时，李斯特何根带走了8 名重要职员大约一个月以后，前前后后一共走了 20 个人两年之后，摩托罗拉公司竟然有80 名员工跳槽主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励这次背叛事件发生后， 他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散1970 年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革 特别在管理方面，他们都只保持一些公司的大目标及原则， 至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目所以摩托罗拉公司的分权管理制度就是这样的环境下形成2 分集权的弊与利1968 年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁当时，李斯特何根带走了8 名重要职员大约一个月以后，前前后后一共走了20 个人两年之后，摩托罗拉公司竟然有 80 名员工跑去投效何根。

这一次事件，不单只是给摩托罗拉公司一个沉重的打击， 更给了总裁劳勃盖尔文一次惨痛的教训但他醒悟过来，产生一次事件的主要原因是因为公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散1970 年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会他们的管理政策是： 董事会管理层都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任都尽量把下层管理，尽量分散到各个阶层 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理， 同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在公司愈大，员工愈渴望变成股东 在比较大一点的公司， 每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板 分集权管理制度就是把公司成员这种上进的欲望给扼杀， 大大打击了员工的积极性， 而这也体现出资本主义社会的矛盾，所以，员工为了得到更多的权利和利益， 公司为了更好的发展，分集权要针对某些公司的管理机构才能成立3. 个人对现代企业管理的理解一、 权力与制度的博弈在中国资本权力的绝对化几乎是所有企业通病。

老板靠他的智慧和魄力建立了公司， 并是财富所有者， 员工对老板的敬畏和情感上的依附是十分正常的现象，老板自然成了企业“教父”这种“一人独大”的情况， 有其深刻的文化渊源一是君臣父子的封建伦理价值观在改革开放的今天， 在官场，在社会的各个领域仍然是一切伦理关系的核心价值， 这种伦理价值在以往多次的变革中最少被触动，它在中国政党中起统一意志的作用， 它在社会环境中代替法律起到和谐人际关系的作用因而中国人缺乏对法律的情感，缺乏对法律的敬畏，缺乏对法律的归宿感 因而中国人讲关系， 讲权力，将自身的安全感建立在人际关系和权力的依附上因而中国的法制很难在阳光下评价，法律也是讲关系的也因此中国企业家不当教父都难！你的员工会把你推上去， 以依附于你， 你自己权力欲望也使你欲罢而不能二是个人主义的财富观在潜意识中对普遍的人性不信任造成的民营企业家用人又不信任人， 放权又抓权， 留不住真正的人才， 往往用得是一些听话依附性强的庸才，突破不了发展的瓶颈中国政治权力靠制度平衡，中国才能少走弯路 中国的民企靠制度建设，靠权力的多元化才能成熟起来一人独大”是民企还没长大的表现小企业靠权力， 中型企业以权力为主制度为辅，企业做大没有制度却是根本不可能的。

杰克 韦尔奇说： “当企业只有十个人时， 你必须走在最前面， 当企业有一百人时， 你必须走在中间，当企业有一千人时，你只要走在后面 ”也就是说当企业做大时，企业家只要在后面观察制度有那些还不完善，及时加以修正就行了微软副总裁李开复评价微软时说； “我觉得一个公司的成功相当大的程度是取决于一个制度 其实微软公司应该说过去的发展是靠制度，而不能说是魅力 , ”微软公司尚且如此认识，我们中国的企业家把权力于凌驾制度以上的行为难道还不能自惭吗？世界上绝大多数长盛不衰的企业到了海尔、长虹这个年龄， 公司的领袖做得最多的是创造一个能自行进化和变革的组织，制定坚强的组织机制 虽然有时这些领袖还会参与一些决策，但他们更多的是把机会留给手下在中国，企业家大权独揽、折戟沉沙，太多了如果现在这些公司领袖不能走出满是鲜花喝彩和个人荣耀的陷阱，那么遭遇沈阳飞龙、中山爱多和珠海巨人的结局则只是时间问题企业制度建设首先是企业家要将手中的绝对权力进行分置企业发展到一定阶段， 民营老板都会做着这方面的努力，但总走不出对自己人性的超越， 总有难以破除的山大王情结在作祟制度是老板建立的，破坏制度，把制度当摆设也首先是老板。

企业问题一大堆， 怪谁呢？问题在个人主义的财富观，问题在个人主义的权力观权利与制度的博弈， 也许是一个十分漫长的过程这个过程首先要打破传统的价值链， 还必须有全社会的变革， 但主要是民营经济要走在前面最活越的经济成分必然是变革的先驱否则，本文的论述会变得毫无意义二、 领军企业成功的启示当年 TCL总裁李东生容许万明坚的独立，柳传志的分槽喂马， 王石的禅让，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞越。