
产业组织教学案例1..ppt
24页产业组织教 学案例1 •IBM——美国国际商用机器公司,被称为世 界IT产业的“蓝色巨人”目前拥有全球雇 员30多万人,业务遍及160多个国家和地区 ,2001年销售收入达88396亿美元,是全 球最大的信息工业跨国公司如此规模庞大 的企业是如何历经济80余年风风雨雨仍屹立 于世界IT业的顶峰? (一) 寻找企业内部协调 与市场协调的动态 结点 确立网络式管理框架 1914年公司成立,第一代领导人老沃森,主要业 务集中在打孔机、制图机、现金出纳机等商业 服务性机器;40年代,第二代小沃森调整战略 ,改变生产结构,开始进入国际计算机市场 80年代建立了一个电脑王国 PC机的出现,促成了英特尔和微软公司的发展, 也改变了人们的生活方式1982~1985,IBM占 有整个微机市场的56% •90年代初期,由于忽视个人电脑和工作站的技术 发展潮流,而坚持以大型主机系统为核心的经营 战略,错失历史机遇,利润大幅萎缩,从1991年 起连续三年严重亏损,93年亏损额高达80亿美元 的历史纪录;公司内部机构臃肿,人浮于事;股 东信心受到严重打击,股价一泻千里,从1987年 的175美元跌至93年的41美元;IBM产品被挤出 PC机国际市场前三名,康柏公司成为新霸主;大 型电脑价格高昂,乏人问津,市场惨淡;以硬件 产品为主的公司经营战略已不符合网络时代的要 求。
整个计算机产业竞争格局发生重大变化,如 DELL、ORACLE纷纷崛起 1993年格斯特纳就任公司董事长 兼首席执行总裁 •必须做出的决策:今后如何发展? •成为一家由许多小公司联合而成的松散的 公司? •将IBM凝聚在一起,将企业在产品、服务 、技术以及竞争力等方面的优势充分发挥 出来? •格斯特纳主张必须寻找一个集权与分权相 协调的途径 IBM采用了网络式管理机制 •要求全体员工进行立体作战,全面进击、收放自如、应付有 序,以客户解决方案为主,同心协力,进行资源共享的网络 式支援经由IBM的24小时全球连线支援网络,有关人员能 随时与国外专家联系,咨询各类问题的解决方案IBM始终 相信,具备产业知识、专业系统分析能力、项目管理能力与 服务热情,才能符合时代的实际需求在金融、制造、运输 、化工、电力、流通等各行业,IBM都有熟悉产业背景的顾 问为用户解决问题客户虽然直接面对的是地区服务部门, 但其获得的产品、技术和解决方案却可以凝聚IBM全球资源 从以下方面看IBM组 织结构变化及特点 •1、组织规模调整——收购与“外包” 在网络战略方面的行动卓有成效: 收购莲花公司使IBM能将自己的万维网技术同莲花 软件系统结合起来,从而在网络计算方面实力大增 ; 买下TIVOLI公司,使IBM在分成系统管理市场军 威大振; 随着进入万维网公司数目的增加,这些新产品的重 要性将会越来越明显; 在爪哇系统方面所付出的努力使人们看到公司在开 放系统和跨平台解决方面已崭露头角. 配合市场需要,弹性调整产地,委托其它公 司生产\减少库存\稳定获利的经营方针 •为降低生产成本,减轻库存风险,从97 年开始,改变在美国国内生产低价位个人 电脑的做法,委托台湾宏基电脑公司生产 桌上型与笔记本型低价位电脑,每年产值 超过10亿美元 2、IBM信息服务事业群 •所有IBM服务业务均以全球一致的品牌 形象(IBM Global Services)来运作. •这是适应市场变化,为客户提供更为完整 、迅速的信息服务,满足不同产业需求所 进行的调整. 3、行业解决方案 •在全球范围,将所有市场分为13个主要 行业.利用自己的全球资源竭力向客户提 供该行业世界各地成功经验和信息情报, 为客户提供全面解决方案,使客户具有竞 争优势,从而使IBM与客户捆绑在一起 ,形成战略伙伴关系,达到“双赢”. 4、实现“战略伙伴关 系”的组织形式 •提高服务质量,扩展服务范围,可以有效 地“套牢”客户,对于带动业务全局的发展 可以起到“四两拨千斤”的作用. •奔驰等知名企业与IBM建立了“战略伙伴 关系”.在竞争日益激烈的计算机市场中, IBM获得了一个稳定而丰厚的利润来源 ,目前约有35%的盈利来自客户的定期 付款. 5、扩展在电子商务方面 的组织保障 •电子事务(E-business)概念取代电子商务 ( E-commerce)的概念。
任务就是创造 安全可靠的网上社会,方便供求双方相会 ,并能在保密的条件下处理事务…… •IBM今后的总目标是使公司成为全面提 供网络系统硬件、软件、服务等全方位的 国际超级网络产品公司 IBM的发展历程对我国企业发展 有着深刻的借鉴意义 •企业规模扩张与组织形式的选择必须权衡市场交易 成本与内部组织管理成本 1)企业在成长过程中均会面临“战略转折点”,要求 企业运作的诸因素关系和竞争方式等发生根本性的 变化,以避免旧的组织形式制约企业发展 2)在全球竞争的条件下,企业规模的扩大已不同于 传统的资产规模扩张,而是控制规模的扩大现代 网络技术使企业可以通过控制影响力把外部资源纳 入自己的经营体系,在不必取得资产所有权的情况 下,实现企业规模的扩张并有效地降低内部组织管 理成本 3)企业组织形式应具有高度的前瞻性 (二) 从IBM公司的兴 衰更替看现代法人 治理机制 法人治理与委托—代理问题 •在现代股份公司中存在着众多的所有者(股东) ,通过选举将所有权委托给董事会行使,形成所 有权代理董事会通过契约将经营权交给经理人 员,形成经营权代理在一定条件下,代理人可 能作出违背所有者利益的事情,这就是所谓的“委 托-代理问题”。
•产生代理问题的原因:一是目标不一致;二是信 息不对称 •法人治理结构是在所有权和控制权分离的条件 下,为保证财产所有者利益而在所有者与代理人 之间形成的一种契约关系和制度安排 •IBM公司由兴到衰,由年盈利66亿美元到 92年亏损497亿美元在此期间,任董事 长兼首席执行官的埃克斯被迫下台,新上 任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改 革,包括更换2/3的高层经理人员,将公司 原来的分权管理变为强调各部门资源、技 能和思想的更大程度的共享公司开始出 现转机,1996年盈利60亿美元 •IBM的兴起与衰落原因很多,主要是企业 内部监控机制、外部的经理市场、激励约 束机制的影响 1、董事会的监督与被监督角色 •在现代公司中,股东大会、董事会、监事会和执 行机构(经理层)四部分各司其职,各负其责, 相互制衡,共同组成公司法人治理结构 •股份公司由于投资者人数众多且分散,要对经营 者的行为给予直接的和经常性的监督,这是很难 做到的, 因此需要董事会及作为常务机构的执行 委员会来代表他们行使对企业经营者的监督权 董事会监督是英美公司治理结构的一大制衡力量 •董事会行使重大经营问题审议和决策,经营成果检 查和评价,高层经理任免和奖罚等职责,是确保其 履行其作为企业所有者的“信任托管人”角色的重要 条件。
而这些职责能否得到有效行使,与董事会的 组成是否合理有关 •如在IBM公司原来的董事会中,3/4成员基本上 只起装饰作用,他们虽然是些知名的人物,如著名 大学校长、前政府官员等,但很少真正关心过公司 的经营状况,况且IBM公司的长期好绩效使他们习 惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周 海外度假旅行会议 2、资本市场的约束 •资本市场对于企业经营者的行为具有不可忽视的约 束作用尤其是上市公司,投资者可以通过“用脚 投票”鞭策和牵制经营者这种关系在IBM公司“ 三起三落”的发展历程中得到了鲜明的反映 •价值从60年206 $ →72年804$→74年42 $→87 年175$→93年底47$ •以后三年内股价分别上升到735$、914$、 1585$ 3、经理市场的约束 •发达、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时 ,也为在职经理人员造成一种压力,迫使他们努力 搞好企业的管理,否则不仅会被其他经理人员所取 代,而且可能造成自身“人力资本”的贬值乃至身败 名裂IBM前董事长埃克斯就是例子 •格斯特纳在接管IBM不到4年的时间,就使积重难 返,被公认只能走“分散化”路子的巨型企业迅速走 出困境,他本人的“人力资本”价值也自然地跟着公 司绩效的改善面倍增。
4、激励机制的作用 •在现代公司治理中,监督和激励好似一枚硬币的 两面在IBM,对高层经理的激励包括与现期绩效 相关的激励(主要以高年薪来体现)和与未来绩 效相关的激励(主要反映在股票期权上)两部分 •例如对格斯特纳,除了补偿其因调离所任RJR烟草公司董 事长一职而造成的约130万美元的期权收益外,还明确其 第一年年薪为810万美元,外加50万股IBM股票期权第二 年,又赠225万股期权若每股能保持1585美元的价 格,那么在不到4年的任期中所获得的期权将为他带来800 万美元的纯收益当然,如果业绩上不去,股价低于其接 手时,股票就不能在期权满后增值因此,这是一种高风 险相伴的激励另外也是同人力资本相关的一种更具挑战 性的激励 目前我国国有企业公司制改革仍未完成 原因主要是没有完善法人治理结构 •思考: 应如何完善我国企业的法人治理结 构?IBM的案例有何启示? 。
