（ERPMRP管理)杭州中粮包装的ERP之路.doc

杭州中粮包装的ERP之路-杭州中粮包装有限公司发表时间：2008-1-27 e-works 整理 来源：e-works关键字：最佳案例 评选 信息化应用调查投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本本文为“2007中国制造业信息化应用领先及最佳实践奖”参评案例本次活动评选出2007年度，中国制造业信息化领域带来突出效益的最佳实践工程，全面介绍企业信息化过程的步骤、重点与难点、获得效益等，分享信息化建设过程中的经验，有效地推动中国制造业信息化的深化应用，供广大制造业行业企业学习供鉴一、参评企业基本情况 1、企业简介 杭州中粮包装有限公司是全球500强企业中粮集团有限公司投资的大型现代化包装企业，公司总投资8000万美元，注册资金5033万美元，中粮包装是国内领先的包装产品制造商、服务商，致力于为商业伙伴和用户提供环保的包装和高品质的服务中粮包装是中国国内最具影响力的专业化包装企业，其在金属包装领域成绩尤为卓著；旗下拥有中国印铁包装容器开发生产基地和亚太地区规模最大、水平最高的金属瓶盖生产企业；主要为客户提供各类食品饮料、罐头、调味品、啤酒、乳制品、医药、日化用品等综合包装方案的设计及制品生产。

中粮包装拥有世界一流的高速自动化制罐、制盖线，5色高速UV环保型印刷线，是目前国内技术水平最先进、产品门类最齐全的金属包装生产基地，并将建成国内一流的包装制造、服务和设计中心 中粮包装由杭州中粮美特、无锡华鹏、番禺美特三家核心企业逐步发展而来，服务网络覆盖华东、华南、华北、西南等区域目前已在杭州、无锡、广州、成都、天津、张家港、镇江等地形成大规模制造基地中粮包装定位于服务全球的知名成功客户，极其重视包装技术的科技研发与创新，设有行业领先的包装研发中心，以专业的技术与服务来全面提升成功客户的价值增值2004年中粮包装实现销售收入9.12亿元，05年13.6亿元，06年18.6亿元，2007年超过26.4亿元，年均增长超过45% 更多介绍详见： 2、企业基本情况企业名称杭州中粮包装有限公司邮 编310004企业地址杭州市东新路善贤路13号公司网址二、企业所面临的挑战 1、实施SAP系统前所面临的挑战： 公司跨业务部门的信息化建设起步比较晚，突出的问题主要是体现在系统功能越来越无法满足企业规模化发展和管理的要求同时，部分开发的系统使用效果不是非常理想，老系统和新系统之间存在信息孤岛问题。

基本上还是处于基础业务处理的初级段，还没有一个覆盖主要业务部门的综合信息管理系统平台尤其是在跨地域、跨分公司的管理上基本空缺，无法满足未来公司集团化发展趋势的需要 2、SAP系统应用后，有效提高了管理效率，促进了公司发展，主要体现在： 推进中粮美特日常业务流程化、规范化运作，从以职能为主导逐渐转变为以流程为主导； 有效提高业务处理的效率（财务结账时间从过去的8天压缩到3天），销售订单、生产订单处理效率均有20%以上提升； 实现对业务（订单、费用）的有效分析和监控，为经营决策提高有力支持； 有效打破信息孤岛，信息资源整合共享，提高部门协作效应 3、面临新的挑战： SAP系统的高度集成，对业务部门业务操作的及时性提出了更好的要求，对业务纠错的快速响应提出了更高的要求； 数据的高度集中，对于数据的保密及权限的设置提出了更高的要求 三、信息化应用总体状况与愿景 1、信息化应用情况 完成SAP系统主要应用模块（SD、MM、PP、FI、CO）实施，即将启动HR模块，及办公自动化等信息化项目业务流程的优化同时体现在规范了业务操作，强化各业务部门的配合通过SAP系统中的数据流向，各部门的业务操作产生连动，前一部门操作的正确与否直接反映到下一部门或是财务部门，这样就要求各部门必须提高业务操作的效率与质量，现在各分公司业务运作已经形成良性循环，各部门的业务操作规范有序。

流程的优化也体现在优化部门及岗位的工作职能各业务部门的《岗位作业指导书》的制定与调整，对原岗位的职能进行了优化，例如原来采购员很大一部分时间都用于采购入库，而优化后的采购订单收货流程，采购员无须进行收货操作，仓管员可以独立进行采购订单的收货操作财务部门也由从繁杂的做帐工作中解脱出来，能投入更多的精力，进行财务分析以及监控后勤模块的业务运作 通过SAP系统的信息平台，实现权限范围内的信息共享与报表分析各需求部门在权限范围内可以通过SAP系统实时获得必要的信息，如库存数字，采购到货情况，生产订单状态，销售回笼率等；提供了全面的多纬度的及时的分析报表，为管理层的决策提供支持SAP信息系统的标准报表，加上项目组考虑公司个性化需求而开发的众多报表，构成了强大的报表体系 四、制造业信息化应用领先工程情况介绍 1、背景介绍项目名称中粮包装ERP工程项目背景1、中粮包装五年战略确定，公司发展进入高速增长期；2、需要有效提升内部运营（销售、生产、物流、财务）管理水平；项目挑战公司跨业务部门的信息化建设起步比较晚，突出的问题主要是体现在系统功能越来越无法满足企业规模化发展和管理的要求同时，部分开发的系统使用效果不是非常理想，老系统和新系统之间存在信息孤岛问题。

基本上还是处于基础业务处理的初级段，还没有一个覆盖主要业务部门的综合信息管理系统平台尤其是在跨地域、跨分公司的管理上基本空缺，无法满足未来公司集团化发展趋势的需要项目成果1、推进中粮美特日常业务流程化、规范化运作，从以职能为主导逐渐转变为以流程为主导；2、有效提高业务处理的效率（财务结账时间从过去的8天压缩到3天），销售订单、生产订单处理效率均有20%以上提升；3、实现对业务（订单、费用）的有效分析和监控，为经营决策提高有力支持；4、有效打破信息孤岛，信息资源整合共享，提高分公司及部门协作效应5、强力的推进了公司一体化管理进程 2、目标与方针 1）、建立以SAP系统为核心的流程化、信息化管理模式； 2）、搭建中粮包装统一的管理平台； 3）、整合中粮包装各利润点物流、资金流和信息流，提高协同效应 3、详细介绍 中粮包装集团SAP项目实行分步实施的策略，目前已实施了杭州公司、广州公司与无锡公司，使用的模块为SD、PP、MM、FI、CO，涉及的业务范围为除行政人事外的几乎所有的业务部门，包括销售、计划、工艺、生产执行部门、采购、质检、工程、财务等 （一）、通过杭州公司SAP项目实施：梳理并优化了公司的业务流程。

项目的第一阶段是现状调研，目的是归纳提炼公司当时的业务运做方式，对公司的业务进行整理总结，并且书面化，在高维顾问的指导下，组长与全职一起完成了AS-IS的调研文档紧接着的蓝图设计阶段，根据现状调研的结果，结合高维顾问的项目经验，项目成员反复的推敲论证，梳理完成了五大模块，完成了流程图及流程文档，并交高层会签 业务流程的优化体现在考虑各种可能的风险点，借助SAP系统的帮助，增加控制点，例如有特殊工艺需求的销售订单下达，必须通过工艺部门的确认释放，生产计划部门才能得到销售订单的信息，生产计划部门生产订单下达时，工艺必须引用工艺部门制定的物料清单及工艺路线；销售发货必须在信贷范围以内，委外加工点的发货也纳入信贷控制的范围；采购价格信息记录的创建必须提交书面申请，且由专人负责维护，采购员只能引用等等，最大限度的降低公司销售、生产，采购等各方面可能的潜在风险； 业务流程的优化同时体现在规范了业务操作，强化各业务部门的配合通过SAP系统中的数据流向，各部门的业务操作产生连动，前一部门操作的正确与否直接反映到下一部门或是财务部门，这样就要求各部门必须提高业务操作的效率与质量，现在杭州分公司业务运作已经形成良性循环，各部门的业务操作规范有序； 流程的优化也体现在优化部门及岗位的工作职能。

项目推进的系统实现阶段，完成了各业务部门的《岗位作业指导书》的制定与调整，对原岗位的职能进行了优化，例如原来采购员很大一部分时间都用于采购入库，而优化后的采购订单收货流程，采购员无须进行收货操作，仓管员可以独立进行采购订单的收货操作财务部门也由从繁杂的做帐工作中解脱出来，能投入更多的精力，进行财务分析以及监控后勤模块的业务运作 通过SAP系统的信息平台，实现权限范围内的信息共享与报表分析各需求部门在权限范围内可以通过SAP系统实时获得必要的信息，如库存数字，采购到货情况，生产订单状态，销售回笼率等；提供了全面的多纬度的及时的分析报表，为管理层的决策提供支持SAP信息系统的标准报表，加上项目组考虑公司个性化需求而开发报表，构成了强大的报表体系，公司管理层可以通过SAP系统能实时地查看到公司的销售、生产、库存以及财务的各类分析报表 杭州分公司ERP项目的实施，给公司的发展提供强大的信息支持，也为公司积累了SAP项目实施的经验，培养了一批专业人才，为集团范围内的SAP项目推广做好了铺垫 （二）、通过广州公司SAP项目实施： （1）、推行业务标准化和一体化管理 项目实施过程中，强调广州公司业务运做流程与杭州分公司的差异比较，原则以杭州分公司业务流程为模板，引入杭州分公司流程的关键控制点，同时也发掘比较杭州更为优化的业务运做模式。

现状调研阶段，内外部顾问一起进行实地的调研，几年来广州公司的一体化管理，已见成效，大部分的业务与杭州统一，但部分业务仍存在差异，因此调研中更注意的是细节蓝图设计阶段，以杭州分公司流程为模板，结合广州公司的实际情况，逐个流程进行审视，列出流程差异点，针对差异部分重点讨论，例如的委外加工业务的业务归口，广州公司存在外加工管理责任部门不明确的问题，导致生产计划部对外加工的监控乏力，广州项目组同分公司高层汇报后，借鉴杭州业务模式，明确了外加工管理员的岗位职责，外加工管理统一归口生产计划部2）、强化用户培训和数据整理工作力度，规避项目风险 注重结合杭州项目实施经验，果断地规避项目可能存在的风险加强了最终用户培训的力度，使最终用户能更熟练的掌握系统操作，两次最终用户培训，第一次最终用户培训侧重的是蓝图流程的宣灌，培养最终用户的流程概念，第二次最终用户培训侧重的是岗位技能培训，针对不同的岗位进行差异化的培训，这样最终用户所接受的培训更有针对性；加强了动态数据收集过程中的监控，动态数据收集过程中，项目组成员一起到业务部门实地指导，保证了动态数据的收集质量 （3）、推进了中粮包装的工艺一体化管理 静态数据收集过程中，涉及集团层面的数据统一，命名规则必须保持一致，例如马口铁镀锡量的表示方法，杭州分公司采取的是美国标准，广州公司采取的是国家标准，项目组与杭州本部技术中心进行协商讨论，加快分公司之间的工艺一体化管理，颁布了马口铁镀锡量按国家标准表示的规定。

（4）、规范公司业务运作，降低运营风险 查漏补缺，广州SAP项目的实施优化广州公司的业务运做，例如特殊材料管理流程，广州。