智能驾驶感知设备公司项目管理方案.docx

泓域咨询/智能驾驶感知设备公司项目管理方案智能驾驶感知设备公司项目管理方案目录第一章 项目管理 3一、 网络图 3二、 关键链 4三、 项目计划 5四、 项目控制 9五、 管理科学与行为科学对运营管理的影响（1920～1970年） 10六、 工业革命（18世纪60年代～19世纪初） 16七、 运营系统 17八、 运营管理及其重要性 18第二章 公司简介 20一、 基本信息 20二、 公司简介 20三、 公司主要财务数据 21第三章 项目概况 22一、 项目概述 22二、 项目总投资及资金构成 23三、 资金筹措方案 24四、 项目预期经济效益规划目标 24五、 项目建设进度规划 24第四章 经济效益 25一、 基本假设及基础参数选取 25二、 经济评价财务测算 25三、 项目盈利能力分析 29四、 财务生存能力分析 32五、 偿债能力分析 32六、 经济评价结论 34第五章 投资方案分析 35一、 投资估算的编制说明 35二、 建设投资估算 35三、 建设期利息 37四、 流动资金 38五、 项目总投资 40六、 资金筹措与投资计划 41第一章 项目管理一、 网络图网络图是一种由活动、事件和路线三要素组成的图体模型。

网络图有两种形式：一种是以箭线表示活动的箭线式网络图；另一种是以节点表示活动的节点式网络图本书主要介绍箭线式网络图1、网络图的组成要素（1）活动活动是指一项工作（工序）或一项作业它需要消耗一定资源（人力、物力、财力）和时间在箭线网络图中用箭线表示活动，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动结束，箭线上标示活动的名称，箭线下标示该活动所需的时间在不设时间坐标的网络图中，箭线的长短与活动所需时间无关有时为了正确反映各项活动之间的逻辑关系，需要引入虚活动，用虚箭线表示所谓虚活动，是不消耗时间与资源的活动，仅表示活动的逻辑关系2）事件事件指一项活动的开始或结束的瞬间，不消耗资源，也不占用时间，用圆圈表示，是两条或两条以上箭线的交接点，又称节点第一个事件指网络的始点事件（源），表示计划任务的开始最后一个事件指网络的终点事件（汇），表示计划任务的结束介于始点和终点之间的事件称为中间事件，表示前一活动的结束、后一活动的开始3）路线路线是从网络始点事件开始，沿箭线方向，到网络终点事件为止的路径，中间有一系列首尾相接的节点和箭线组成的通道路线所需时间是路线中各项活动的活动时间之和时间最长的路线（或时差为0的路线）为关键路线。

2、网络图的绘制原则（1）方向性各项活动从左至右，不能反向2）活动有始有终：箭线的首尾必须有节点，不能从一条箭线中间引出另一条箭线3）两点一线：相邻两个节点之间只能有一条箭线直接相连，如存在两个以上的活动，其余活动应使用虚活动4）顺序编号从小到大，从左至右，不能重复5）源汇合一一个网络图中，只能有一个始点事件和一个终点事件如出现几道工序同时开始或结束，可用虚箭线把始点事项或终点事项连接起来二、 关键链1997年，以色列物理学家艾利，高德拉特出版了《关键链》一书，将约束理论应用于项目管理领域，其核心思想是利用有限的资源来实现项目计划管理，通过设置缓冲来达到整个项目的有效执行与传统的项目计划管理技术不同，关键链技术不仅考虑了任务间的紧前、紧后约束关系，还考虑了任务间的资源冲突关键链技术充分考虑了项目周期的制约因素和资源瓶颈，为项目管理人员缩短项目周期指明了方向关键链技术通过项目缓冲、汇入缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不确定因素对执行项目计划所造成的影响，以保证项目计划的有效执行关键链技术强调把行为学的理论，如帕金森定律、“学生综合征”等应用于项目管理，真正实现了项目管理中的技术与人力资源的有效结合。

利用关键链技术进行项目管理的步骤如下：•建立计划框架；•定义活动；•绘制网络图；•识别约束，确定关键链；设置缓冲；•编制基准进度计划三、 项目计划项目管理首先要制订一个详尽的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用在整个项目生命周期，项目计划是最基本、最重要的功能之一但由于制订项目计划是在决策的初始阶段，不确定性大，在实施中应逐步展开、修正项目计划主要回答以下几个问题：①什么，项目经理与项目团队应当完成哪些工作；②怎样，如何完成这些工作；③谁，确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员；④何时，确定各项工作何时开始，需要多长时间，需要哪些资源等；5多少，确定工作分解结构中每一项需要多少经费；6哪里，确定各项工作在什么地方进行一般地，项目计划的步骤或内容有：需求分析、确定项目目标、任务分解、资源规划和作业计划1、需求分析需求分析就是明确市场对项目的需求和业主对项目的要求项目的需求通常分为两类：基本需求和附加需求基本需求包括项目的范围、质量、成本、进度，即项目的四项核心内容此外，法律法规方面的要求也属基本要求质量、成本、进度三者是相互制约的附加需求是指对市场开辟、争取支持等方面的要求如对环境影响、施工噪声等方面所提出的要求等。

2、确定项目目标项目目标就是实施项目所要达到的期望结果确定项目目标的作用是明确项目以及项目团队共同努力的方向，产生一定的激励作用，为实施项目计划奠定基础项目目标是评判项目是否成功的基准确定项目目标必须遵从SMART原则，包括目标明确、可度量、可实现、成果驱动、时间性3、任务分解为了提高估算成本、时间和资源消耗的准确性，提供测量和控制执行情况的标准，便于明确职责和进行资源分配，将整个项目按照工作内容详细分解，分成独立的可衡量的活动工作分解结构是一种将项目最终交付的硬件、软件或服务等成果，分解为各自组成要素，再将各组成要素（或子系统）一直分解到能够描述项目任务之间关系的数据结果，并对其编码的工具WBS是预算、作业计划、工作说明书及可行性分析的基础4、资源规划资源规划就是确定实施项目活动需要哪些有形资源（人力、设备、材料）以及每种资源需要多少的活动资源包括自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源5、作业计划作业计划是确保按期完成项目的重要依据作业计划主要包括工作说明，确定活动顺序，任务和责任分派，项目预算和成本估算等1）工作说明工作说明是对需要进行的每项工作的一个精确说明，要说明的各项工作在WBS中都有一个确定的编码。

工作说明是分派任务和责任的依据工作说明的内容包括任务描述，该任务的结果和可交付成果的形式，完成该任务应参照的标准、指南、程序以及有关文件，完成该任务的各种投入等2）确定活动顺序根据工作组合关系、产品结构、拥有的资源（设备、人员等）以及管理目标，确定组成项目的各项活动的先后顺序甘特图是描述活动顺序的一种实用方法甘特图就是通过活动列表和时间刻度直观地表示项目的该项活动的顺序与持续时间的条状图3）任务和责任分派任务和责任分派是将WBS中规定的各项任务和SOW中规定的任务要求，分派给组织中的部门或个人任务和责任的分派结果是任务矩阵4）项目预算和成本估算成本估算是预算的基础，项目预算对于控制资源投入和取得预期的项目收益至关重要项目预算首先确定整个项目的成本目标，然后在WBS基础上确定有关人力、材料、差旅等事项的预算目标四、 项目控制1、项目控制的一般方法（1）建立文件体系项目控制的文件主要包括：工作范围细则、职责划分细则、项目程序细则、技术范围文件、成本控制文件、信息控制文件等2）建立会议制度在各个关键时刻召开会议项目进行中应定期召开例会，如每月一次还有些非定期的特别会议，在必要时随时召开3）建立信息控制制度。

加强通信联系、沟通各方面信息是搞好项目的关键性一环通常的联系方式有信件、、谈话、电传、图纸等2、以计算机为基础的项目管理信息系统在大型项目中，资源昂贵，技术条件复杂，涉及的人数、机构和职能相互依存程度高，传统的专业或职能信息系统不能满足要求，应建立项目管理信息系统3、WBS在项目控制中的应用将细分化了的所有项目要素统一编码，使其代码化，WBS还可以充当一个共同的信息交换语言，在此基础上实现信息系统之间所有信息的沟通其优点是为所有管理人员提供了一个基准，不会因人员的变更而变化五、 管理科学与行为科学对运营管理的影响（1920～1970年）科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性1、数量模型与管理科学20世纪20～70年代，以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了运筹学与管理科学，使运营管理真正建立在定量分析基础之上数量模型的提出和应用推动了工厂的发展早在1915年，F.W.哈里斯提出了第一个模型：库存管理的数学模型20世纪30年代，在贝尔实验室工作的三个人，H.F.道奇、H.G.罗米格和W.A.休哈特提出了统计过程控制的质量管理理论。

20世纪20～70年代，以美国和欧洲的学者为代表，包括众多数学家、心理学家和经济学家，相继提出了各种数量模型，如数学规划、对策论、排队论、库存模型等，促成了运筹学的创立与发展这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案，也在工业生产组织中获得了广泛应用战后，研究和改进数量方法的工作仍在进行，人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术和关键路线法、MRP等2、行为科学（1）梅奥霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导，在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善，但生产效率不高，工人情绪低落为了找出原因，美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究整个实验分为四个阶段，即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验第一阶段：照明实验照明实验从1924年11月开始到1927年4月结束实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率，但实验结果表明：照明度的改变对生产效率并无影响第二阶段：福利实验福利实验从1927年4月开始到1929年6月结束从福利实验开始，梅奥开始参加霍桑实验。

实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系实验结果表明：①包括工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量；②被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用第三阶段：访谈实验访谈实验从1928年开始到1931年结束实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见然而，工人对已经拟定好的访谈问题的兴趣并不大了解到这一点后，访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容，不设定访谈时间整个访谈实验进行了两年多在此期间，工厂的产量有了大幅度提高实验结果表明：工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的主要因素第四阶段：群体实验群体实验从1931年开始到1932年结束该实验的具体做法是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并在这个班组实行计件工资制，以此来验证通过此类激励办法可以让工人更加努力地工作实验结果表明：该班组的产量只保持在整个工厂的中等水平同时，实验发现造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用总结起来，梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论：•工人是“社会人”，而不是“经济人”；•社会和心理因素对工作效率有更大的影响；•组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。

这些成果为行为科学的发展奠定了基础，也为运营管理注入了新的元素。