企业战略管理复习资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,企业战略管理,复习提纲,主要内容,第一篇 绪论,第二篇,战略分析,第三篇,战略选择,1,、战略管理的概念是什么？,战略管理,是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施的过程中进行控制的管理过程战略的几种解读,战略是一种,计划（,PLAN,）,战略是一种,计谋（,PLOY,）,战略是一种,模式（,PATTERN,）,战略是一种,定位（,POSITION,）,战略是一种,观念（,PERSPECTIVE,）,战略的结构,公司战略 经营（事业部）战略 职能战略,三种战略的特点,概念性的,价值判断,革新的,长期,公司战略,混合的,半定量化,混合的,中期,经营战略,作业性的,定量化,补充性的,短期,职能战略,2,、企业战略管理的出现,企业战略管理一词最初是由,安索夫,在,1976,年,从战略规划到战略管理,一书中提出的,3,、战略管理的特点,全局性,管理主体是高层管理人员,涉及大量资源的配置问题,长远性,需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

4,、一个规范性的、全面的战略管理过程大,体可以分为,3,个阶段战略分析,对企业的战略环境进行分析和评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响以及影响方向宏观,PEST,行业中观 五力模型，微观）,战略选择及评价,企业的经营范围或战略经营领域是什么？,企业在某一特定的经营领域中以何种竞争优势取胜,？,战略实施和控制,确定企业资源的规划及配置方式,组织构建,领导者匹配,5,、战略管理系统的模式,自上而下的模式（高层制定，中低层执行）,自下而上的模式（基层定战略计划，逐层上报）,上下结合的模式（高层定原则，基层参与）,小组计划的模式（总经理和高层管理人员定期讨论）,战略制定,战略实施,战,略,管,理,过,程,环境分析,-,知己知彼,战略分析（,SWOT,）,-,知己知彼,企业,外部环境,分析,机会,威胁,企业,内部环境,分析,优势,劣势,宏观环境,产业竞争环境,产业内部环境,组织与外部环境的关系,PEST,五力模型,战略集团,资源分类,资源利用情况,资源应变,资源平衡分析,财务能力分析,营销能力分析,生产能力分析,组织效能分析,企业文化分析,核心能力,主营业务,核心产品,核心能力,能力分析,资源分析,雷达图,核心能力的概念,核心能力的判断标准：（有价值、独特、难于模仿、不可替代）,核心能力分析矩阵,经验效益法,价值链,企业使命,-,要成为什么样的企业,企业的立身之本,企业的立身之本,-,四满意,立身,顾客,满意,股东,满意,员工,满意,社会,满意,企业使命（,Mission,）,使命的内涵,企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应当承担的角色和责任。

内容：,企业目的：,要成为什么？,企业宗旨,：,企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则经营哲学,：,企业现在和将来应该从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型目标的表述要求,SMART,原则,Specific,（具体性）,Measurable,（可衡量性）,Attainable,（可实现性）,Relevant,（相关性）,Time-bound,（时间期限）,返回,公司战略选择,-,路在何方,公司战略,稳定型战略,发展型战略,防御型战略,发展战略,单一,一体（纵）,资产专用性,多元,（相关、非相关）,纵向一体化,技术,回顾,成本,（交易费用）,利润,约束,（资产专用性）,退出障碍；技术复杂，管理难度增大,规模不足可能导致成本上升管理费用升高,进入障碍,；,成本上升；自产自销不利于技术革新,相关多元化,范围经济,（技术、运营、销售、管理）,回顾,讨价还价能力,经验曲线,差异化（捆绑）,兼并、收购的费用高,文化冲突,分散风险,新利润增长点,对同一对象共享资源,优质行业转移，,改善盈利能力、灵活,技术复杂，管理难度增大,资金要求高,边际收益递减？,品牌建设难度,非相关多元化,防御战略,收获战略,(,减少某一领域的投资,),调整战略,（出现财务危机时采用）,放弃战略,（卖掉一个部门）,清算战略,（拍卖资产或停止全部经营业务）,公司发展战略的实施方式,内部发展,购并,合资经营,战略组合与战略选择实践,较大型的企业,，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，,需采用组合型战,略。

小企业，,单一产品的企业需采用顺序组合的战略,战略组合,就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体战略组合形式：,顺序组合；同时组合,战略,选择的,方法 -,科学判断,BCG,行业吸引力竞争力矩阵,汤姆森和斯特兰克方法,匹配性评价法,（坐标、方向、数值、类型、策略）,价值链分析的基本原理,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链企业所创造的价值,成本，就能盈利；,企业所创造的价值,竞争对手创造的价值，就会拥有更 多的竞争优势企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的价值链的构成,成品储运,生产加工,原料供应,市场销售,售后服务,利润空间,技术开发,人力资源管理,企业基础管理、采购,基本活动及成本,支持活动及成本,返回,经营单位竞争战略,-,我拿什么来获胜,三种基本竞争战略,1,低成本领先,2,差异化,3,聚焦或集中,适用条件是什么？,含义,、优点、缺点,不同行业环境中的战略,分散型,新兴型,成熟型,衰退型,新兴行业中的竞争战略,涵义：,是指新形成的或重新形成的产业,。

形成的原因：,技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会新兴行业的涵义,新兴行业中的竞争战略选择,集中企业资源,尽快促进行业结构的形成,不断创造独特的供、销渠道和规则,改变行业进入障碍,（,行业愈是向发展和成熟阶段进化，进入障碍就愈是向资本、规模、创新等方面倾斜）,决定恰当的进入时间,成熟产业中企业应注意的问题,对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设如自我感觉良好，缺乏应对措施盲目投资成熟产业可能是资金的陷阱为了短期利益而轻易放弃市场份额如为节省开支，放弃研发活动对产业实践中的变化做出不合理的反应如抵制变化坚持以“高质量”以借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品企业应避免过多地使用过剩生产能力衰退行业中企业的竞争战略选择,领先战略使企业成为产业中保留下来的少数企业之一,利基战略（坚壁战略）,寻找有利的细分市场收割战略,（收获战略）,剥离战略（放弃战略）,不同市场竞争地位下的竞争战略,领导者,挑战者,跟随者,补缺者,市场领导者战略,扩大需求总量,（新客户、新用途、新用量）,保护市场分额,（创新战略,6,种防御战略）,提高市场占有率,（利润率和市场份额的关系）,市场挑战者战略,确定挑战目标和挑战对象（攻击,3,类企业）,选择进攻战略,市场跟随者战略,市场跟随者是行业中居于第二、第三或更靠后的地位，但,不进行挑战,而是跟随在领导者后,自觉维持共处局面,的企业。

跟随现象在,资本密集,且,产品同质,的行业中很普遍,跟随者往往是挑战者进攻的对象,紧密跟随,距离跟随,选择跟随,跟,随,战略,市场补缺者战略,市场补缺者,是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业,补缺战略：,专业化,国际化战略,-,东边不亮西边亮,公司国际化经营的原因,利用技术领先的地位,利用强大的商标名称,利用规模经济优势,利用低成本的资源,公司一般国际竞争战略选择,产品标准化战略,广泛产品线国际战略,国际集中战略,国家集中战略,受保护的空位战略,企业进入国际市场的方式（优缺点）,出口进入（,代理人、经纪人、出口商之间的异同）,合同进入（,5,种）,投资进入,国际战略联盟,国际战略联盟是多个实际或潜在竞争者之间达成的合作性协议联盟的形式（,4,种）,契约性、国际联合、股权参与、合资经营,联盟的动因,（,开拓市场、分担风险、优势互补、有利竞争,）,。