组织的变革发展及学习型组织的建立.docx

".一前言随着产权体系的逐渐明晰，现代公司制度的建立，我国企业的改革进程正在由外面环境 移向内部环境，由上层体制移向公司内部结构只有通过对公司组织、结构、文化、流程、 人力资源等进行变革，企业才能真正建立起高效运行的公司机制，并在竞争中立于不败之地 但国内外的调查都表明，许多很有才能的企业高层领导者却并不善于运作和管理变革，结果 导致许多变革虽有好的心愿和正确的方案，却未能达成希望的结果重视对变革过程的研究 能够提高变革的成功率本文总结了近年来有关变革过程研究的主要理论和观点，并结合学 习型组织的特点提出了创建学习型组织的建议一、组织变革的过程理论Lewin于1951年提出有关组织变革的三段论：解冻一变革一再冻结该理论被称为组 织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论所谓解冻，是指打破组织成员对 组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面，或所有方面已经或即 将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险变革是指对现有某 些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求再冻结是指通过一系列措施使新的东 西得到巩固，以防再回到原来的框框中Van de Ven & Poole(1995最近提出四个有关变化过程的理论，每一个都用不同的事件序 列和一般机制来描述：♦ 生命圈理论(Lifecycycle theories)指出，一个事物具有开始、成长、成熟、终结到再 开始的发展序列，并具有普遍的、内在固有的规律性机制。

♦ 目的论(Teleological theories)指出，一个事物具有预想或设定目标、实现目标、不满 足、寻找或作用、再次设想或设定目标的循环过程它具有目标导向和社会建构的 一般机制♦ 辩证理论(Dialectical theory)指出事物发展具有“正或对立面、反或冲突、合或对立 面统一、正”的发展过程它具有多元论的、对抗和冲突的一般机制♦ 演变理论(Evolutionary theory)指出事物具有变化、选择、保持、再变化的发展序列， 它具有竞争性选择和资源不足的一般机制原动力的用语是重要的，因为它提醒调查者注意到在追求综合的变革理论中可能会被漏 掉的原动力，它使人们注意到原动力之间的相互作用，以及必要的平衡，它促使人们去寻找 “第五种原动力”和其他动力源(因为原动力意味着过程而不是结果)，它驱使调查者在做 结论前先弄清发生了什么Van de Ven & Poole在其著作中总结了与启动每一种原动力相匹 配的条件，它意味着，变革的失败往往是由于变革干预所启动的原动力类型与环境中占优势 的条件不匹配二、变革的类型进入二十世纪九十年代以来，有关组织变革的研究中出现了一种重要的区分，那就是将 变革看成是间断的、阶段性的，或是看成连续的、演变的。

这种区分反映了观察者在观点上 的差异从宏观上看，那些构成组织过程的事件像是不断重复的行为，但从微观上看，这一 过程却表现出不断适应和调节的特点尽管这种变化很小，但在时间跨度上却是频繁而连续 发生的这意味着人们能够改变结构和策略一些研究者将这种连续的、渐进的变化看成是 组织变革的本质(e.g. Orlikowski 1996)，另一些研究者则将这些不断的调节仅仅看成是增长 的变化，并将其捏合起来作为一个相互依存的聚合单元(e.g. Nadler et al 1995)但这种聚 合会不时地被诸如革命、大变和转换这类背离性事件所打断K.E.Weick(1999)将这两种变化 归纳为两种变革的形式或类型，即渐变(Continuous change)和跃变(Episodic change)有关渐变与跃变之区别首次由Watzlawick (1974)和Bateson(1972)提出，它们作为一级 变革与二级变革之间的区分，目前依然指导着理论建构和资料收集所谓一级变革是试图调 整或改进现有系统中的要素，使之达到更高水平或境界，或是提高生产率，或是改进标准的 运行程序，这一过程对系统本身没有根本性影响，并且是可逆的。

二级变革则是对系统本身 的变革，所引发的是激烈的转换，不是对原有结构的改进，而是抛弃，并且其结果是不可逆 的比如中国的改革开放是二级变革，是一场“不流血的革命”，但在改革开放过程中的政 策调整和完善则是一级变革一个企业的文化从生产导向变成市场导向，但依然保留其官僚 机构，可称之为一级变化；但如果该企业将其文化由市场导向的官僚机构变成网状的合作型 机构，便体现了二级变化二级变化是一种间断的变化，在认知结构上指的是组织深层结构 和共享观念的改变，三、变革的特征分析K.E.Weick(1999)在肯定上述理论的同时，试图将类型与特征结合起来他认为在对组织 进行诊断，和实施变革过程中，以下几个方面是关键要素：♦ 组织性质的基本隐喻(Metaphor of organization)；♦ 理解组织变革过程的分析框架(Analytic framework)；♦ 使组织有效发挥其功能的理论模型(Ideal organization)，它指出变革的方向和用来评估变 革干预是否成功的价值标准♦ 干预理论(Intervention theory)，说明何时、何地、怎样运作组织，以期与上述理论模型 趋近♦ 变革代理人的角色(Role of change agent)。

因为我们在使用那些为回答其他问题而设计 的工作的一部分，来建构一个合成的蓝图，领导人应将我们的研究看成是启发性的，而 非结论性的组织的隐喻组织依惯性发展，变化不频繁、不连续、并且是有目的性组织具有突发性和自组织性，变化是经常的、演变的、累积的分析框架变化是一种偶然的中断，或对平衡点的偏离它往往充满冲突，并为外力所驱动它常 常由组织深层结构对变化的环境适应不良所致观点：宏观性、远程性、整体性强调点：短期适应关键概念：惯性或惰性、相互作用的各部分之间的深层结构、激发性、取代或置换、非连续、 革命变化是一种在工作过程和社会实践中不断的修正或改进的模式它由组织不稳定性和对 日常偶然事件的警示反应所驱动，是大量小适应的累积和扩展观点：微观性、近期性、局部性强调点：长期适应力关键概念：周期性的相互作用、调整任务权威、反应指令系统、突发模式、即发性、转变、 学习理想组织理想的组织具有不断的适应力干预理论有目的地创造出必要的变革，目标寻找、由不平衡而驱动、需要外部干预者解冻：调整预期、学习焦虑、提供心理安全感改变：认知重构，组织语义的重新定义、概念扩展、新的判断标准再冻结：创新性社会规范、使变革与个性相一致。

变化是循环的、序列的、无终点的，是对平衡的不断寻找、是永久性的冻结：使结果可见，并通过示图、纲要和故事展示出来再平衡：重新解释、重新标定和确定模式的顺序，以减少障碍运用逻辑说服解冻：以更为用心的方式继续改进、转变和学习变革代理人的角色角色：变革的主要推动者过程：注意的中心是惯性和寻找中心水平点变革意义系统：以不同的方式讲话、宣传替代性方案、重新解释革命倡导者、建立合作与承 诺角色：调整变化方向的理性运作者过程：认识、重新设计现有程序和模式显示怎样在界限内进行有目的的变革用新的语言、丰富化的对话和新的身份改变原有的意 义扫清改进、转变和学习的障碍四、跃变跃变(episodic change)是指不连续的、非常规的组织变革一般的假设是，跃变一般 发生于组织偏离其平衡点的时期偏离是组织内在深层结构与环境要求之间不断严重的不适 应所导致跃变往往由外部事件，如技术变化，或内部事件，如关键组织成员的变化所引发 跃变意味着，:组织建立在平衡不时被打破的概念上所谓平衡不时被打破具有这样的特点： 在平衡期，组织非常内聚，内在一致性很高，相互依赖性很强，但正是这一点常常会损害其 对环境的及时适应对环境反应的迟缓，会导致组织运作有效性下降，从而使变革的压力增 大，最终组织只有通过一次革命性变革方能重新走上发展之路。

根本性的变革所形成的新机 制、新组合成为下一个平衡期的基础苹果公司所经历的正是这样一条道路，以总裁变更为 标志，公司在战略、结构和文化方面都发生了重大变化(Tushman & O’ Reilly 1996)Romanelli & Tushman (1994)对在1967到1969年期间成立的25家计算机公司在战略、结构和权力 分配方面所发生的变化进行研究后发现，战略、结构和权力的变化往往是联系在一起的 跃变的一个重要特征是惰性(inertia)惰性是指组织适应环境变化方面表现出的无能 (Pfeffer 1997:163)它具有各种各样的形式无论将无能归因于深层结构、第一类变化、规 范、成效减少的盲点、高层领导权、角色维持、文化、自满或是技术之中的哪一种，与跃变 相联系的分析框架都将“惰性”作为其中心特征Romanelli & Tushman(1994)是这一观点的 代表，他们认为，通过革命所改变的是这样一个系统，由于其内部各部分相互依存，组织得 以维持；外部竞争、调整和技术系统的影响，强化了管理者现有的选择由于这类组织关系 非常紧密，所以需要更有力的干预来对其加以松解惰性经常是组织绩效成功时带来的、出 人意料的副产品Miller’(1993,1994)，成功的组织容易在成功的光环下放弃进一步的实践， 对需要变革的信号视而不见，变得与世隔绝，适应迟缓。

跃变常常是克服惰性的唯一选择，通过替代，一个整体完全取代另一个整体变革过程 经历这样一系列事件：♦ 确定和定义目前所存在的；♦ 确定和定义它的替代物；♦ 采取行动将目前的去除或移走；♦ 将替代物植入(Ford & Ford 1994： 773,775)五、渐变渐变是各种持续的、演进的、累积的组织变化的综称一般的理解是，渐变组织没有经 过明显的预先设计或谋划，在自然而然的过程中实现了组织形态的脱胎换骨渐变根植于不 断更新的工作过程之中，以及社会实践之中(Tsoukas 1996)研究者们强调“渐变是对每天 所发生的事件、障碍、意外、机会和没有预期的结果的适应和尝试Orlikowski 1996:65) 由于这些适应是不断重复的、共享的、修正的、和持续的，它们最终会产生明显的、惊人的 组织变化渐变的独特理念是“小步骤的、持续的调整，能够积少成多创造出本质的变革”渐变并非跃变的对立物渐变在整个机制上有其独特特征，它是在更微观层面上的变化， 并假设事物时时处处都在变化(Ford & Ford 1994)最近，与渐变密切联系的组织强调围绕组 织各组成要素的反复相互作用而建立变化机制，如权威与任务而非职位，联系得更为紧密； 整体反应技能的不断提高；系统自组织化，而不是固定化；工作描述不断的重新定义;面对 环境不断重构的反应方式，而非无意识地按照过去的常规模式进行反应(Wheatly 1992:90)； 视变革为常规，而非意外等。

六、学习型组织的特点所谓学习型组织，就是能够积极主动地、持续高效地进行组织学习，不断完善组织运作 方式，提高组织运作效率从而获取组织成功的组织这种组织通过培养弥漫于整个组织的学 习氛围和采取适当的组织学习方式，充分发挥员工的积极性和创造性思维能力，克服组织学 习的障碍，取得可持续的组织发展和成功学习型组织具有以下共同特征：(1)善于不断学习这是学习型组织最本质的特征，这 一过程强调全员学习、全过程学习、团体学习和终身学习学习型组织的每一个成员，上至 最高决策者，下至普通员工，都有接受教育、参加学习的权利和义务，组织应为他们提供学 习与进步的机会和时间，学习体现在工作的时时处处，充满工作的全过程它强调学习与工 作不可分离，既要把工作过程看。