内燃机电子控制设备项目产品开发与流程管理方案.docx

泓域/内燃机电子控制设备项目产品开发与流程管理方案内燃机电子控制设备项目产品开发与流程管理方案xxx（集团）有限公司目录第一章 项目背景分析 4一、 产业环境分析 4二、 工业气体行业发展历程 5三、 必要性分析 7第二章 产品开发与流程管理 9一、 业务流程再造 9二、 P—P矩阵用于流程选择 13三、 DfX概述 14四、 DfM、DfC和DfE 14第三章 公司基本情况 18一、 公司简介 18二、 核心人员介绍 18第四章 项目进度计划 20一、 项目进度安排 20二、 项目实施保障措施 21第五章 项目经济效益评价 22一、 基本假设及基础参数选取 22二、 经济评价财务测算 22三、 项目盈利能力分析 26四、 财务生存能力分析 29五、 偿债能力分析 29六、 经济评价结论 31第一章 项目背景分析一、 产业环境分析以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。

到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城•生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上二、 工业气体行业发展历程全球工业气体行业起源于18世纪末，主要为将氮、氧从空气中分离出来的空分技术，并由此奠定了工业气体行业的基础1、第一阶段，工业气体发展初期18世纪末，科学家们实现了从空气中分离出氮气和氧气，为工业气体行业奠定了基础行业初期，氧气主要被应用于医用领域，在19世纪末开始进入焊接等工业应用领域同一时期，乙炔逐渐成为常用的焊接气体，并被发现能够溶于丙酮，从而使乙炔的远途运输成为可能，进一步推动了乙炔的工业应用。

2、第二阶段，工业气体行业快速扩张分馏加工方法的发明和使用，大大降低了工业气体的生产成本，加速了工业气体的产业化进程20世纪中期，两次世界大战和运用氧气、乙炔焊炬切割的技术有力地推动了工业气体需求的增长20世纪60年代初，钢铁厂在生产过程中放弃了早期的空气喷射法而改用氧气喷射法，氧气喷射法减少了钢铁产品中碳与磷的含量，从而大大提高了产品质量钢铁厂广泛采用该技术后，全球氧气产量在1960年-1965年期间增加了10倍同时氮也开始被大量用作惰性“覆盖剂”氧和氮的大规模工业应用，推动了气体生产设备的大规模兴建3、第三阶段，工业气体行业持续增长20世纪80年代中期，全球电子产业开始兴起，推动工业气体尤其是特种气体的需求进一步增长同时，随着金属加工、机械制造等传统市场消费增长，以及在医药健康、电子、食品饮料等终端市场不断增加新的应用领域，气体行业在20世纪90年代持续增长进入21世纪，能源领域的需求开始成为气体行业发展的重要推动力之一，气体作为能源在下游众多行业得到广泛运用，这使全球气体市场需求在21世纪初持续走强4、未来新兴领域带来新的增长机遇目前全球工业气体市场中，传统下游行业应用已较为成熟。

气体应用开始深入新兴产业领域，包括电子半导体、高端装备制造、生物医药、新能源等，下游新兴产业领域的技术更新迭代和生产工艺进步，对上游气体材料的产品品质及技术指标提出了更高的要求未来全球新兴领域的持续快速增长以及对气体应用的巨大需求，将为工业气体行业带来新的增长机遇5、我国工业气体发展历程我国工业气体相较于西方国家起步较晚20世纪60年代，我国工业气体和相关标准开始起步80年代后，外资开始进入中国气体市场，随着气体供应商供气模式的引入，国内冶金和化工企业原有的气体车间、气体厂、供气站等纷纷发展为独立的气体公司，逐步形成了我国工业气体的行业基础我国工业现代化进程也推动了国内气体市场迅速发展21世纪以来，国内工业市场快速发展，产品需求日益增长，我国逐渐成为全球气体行业最活跃的市场之一，给气体行业带来历史性的发展机遇近年来，国家发改委、科技部、工信部、财政部等多部门相继出台多项新兴产业相关政策，均明确了气体产业的发展方向，同时对特种气体确立了其新材料的产业属性，有力地推动了气体产业发展三、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。

预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位第二章 产品开发与流程管理一、 业务流程再造1、业务流程再造产生的背景随着信息化时代的到来，顾客的需求呈现出越来越多的个性化；同时，产品生命周期越来越短，竞争日趋白热化，企业所处的政治、经济环境瞬息万变为了适应这种新的格局，在快速变革的环境下求得生存和发展，不少企业不惜投入巨资引入计算机技术和信息技术，却未得到所期望的结果经过冷静思考，人们认识到，造成这种局面的原因不在于计算机技术和信息技术不够先进，而在于在引入这些先进技术时，没有对企业的业务流程进行同步变革。

在这个背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的探索，美国MIT教授迈克尔，哈默深入了解和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯，钱皮深入了解于1993年合作出版了《企业再造》深入了解—书1995年，钱皮又出版了《再造管理》哈默与钱皮提出应在新的企业运行环境下，从根本上改造原来的业务流程，以使企业更好地适应未来的生存空间这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”“流程再造”成为人们广泛谈论的热门话题业务流程再造深入了解理论在短短的时间里便成为全世界学术界和企业界研究和实践的热点2、业务流程再造的核心思想（1）BPR的内涵BPR就是以提高顾客满意度为目标，利用先进的信息技术和管理方法，对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计不同于渐近式的业务流程设计与优化，BPR将打破传统的面向职能的组织结构，建立面向流程的组织结构，从而实现业务绩效根本性的改善，最终大幅度地提升顾客满意度可以看到，BPR的对象是业务流程，其目标是实现质量、成本和准时交货率等的根本性改善，其驱动力来自组织使命、价值观、愿景、发展战略的实现BPR的基本任务是对业务流程进行根本性的反省，并进行彻底的再设计BPR的基本保障是信息技术的应用和组织管理的变革。

2）实施BPR的时机当企业的内外部经营条件出现以下三种情况的巨大变化时，实施BPR就变得非常必要了•顾客需求发生了显著变化，例如，摄影从胶片时代走向数码时代，网上购书逐步超过到实体店购书；•企业的投资战略、市场战略、能力战略、供应链战略、质量战略等方面有了重大调整；•竞争态势发生了重大变化，竞争对手在质量、成本或准时交货率方面占有了显著优势3）实施BPR的原则为有效实施BPR，应坚持以下四个基本原则1）与组织的使命、价值观、愿景和发展战略相匹配的原则业务流程再造要有利于实现组织的发展战略，进而实现其愿景、价值观与使命2）面向流程的原则组织结构的设置应从面向职能转向面向流程不是流程服务组织部门，而是组织部门服务流程3）局部最优服从整体最优的原则应从流程的整体绩效考核所涉及的部门与人员4）上下结合的原则为了有效地推进业务流程再造，从设想、动员到实施测评，企业管理层与员工之间都要不断地沟通交流一方面，中高层管理者要真正了解一线的实情；另一方面，要让一线员工了解公司的总体设想3、BPR的实施步骤（1）构思设想在构思设想阶段主要完成三项任务：发现机会、得到承诺、规划远景再造的机会来自顾客、内部战略或竞争态势的重大变化。

业务流程再造的组织者要争取到有关权力与利益方面的承诺，还要能获取到包括人力资源在内的各种资源规划远景就是初步拟定业务流程未来的运行模式，确定绩效指标的大致范围2）启动项目在启动项目阶段主要完成两项任务：成立团队、制订计划为了从组织上保障业务流程再造的实施，需要成立领导小组来制订计划并协调各部门的工作同时，还要成立工作小组来具体完成各项任务在启动项目阶段需要明确流程的范围与界面，对工作进度做出安排，做出全面预算，分解落实责任3）诊断流程在诊断流程阶段主要完成两项任务：描述现有流程、分析现有流程对现有流程进行诊断至关重要，只有找到了流程中存在的问题，特别是不增值的环节，才能有针对性地再造流程描述现有流程要客观、完整分析现有流程要基于事实和数据4）再造流程在再造流程阶段主要完成四项任务：建立流程框架，设计组织结构及其运行机制，引入信息技术，新旧业务流程切换其中，在流程架构中要说明流程的范围及清晰的边界、并行或串行处理模式、与其他流程的层级关系、流程的输入一处理一输出、处理过程的控制点及关键控制指标、输入的提供者与输出的使用者、成功的关键因素、信息流及其管理等5）绩效评估在绩效评估阶段主要完成两项任务：绩效测评、成果推广。

新的业务流程试运行一段时间后就要对其绩效进行测评一般来说，应先从四个方面来评估：组织关注的目标、顾客关注的目标、相关组织的标杆信息、员工的目标最后，从总体上测评流程价值的提升在成果推广上，应强调流程再造前后绩效的差异性，这样更直观、更生动6）持续改进业务流程再造方案的实施并不意味着业务流程再造的终结企业总会不断面临着新的挑战，这就需要对业务流程再造方案进行持续改进二、 P—P矩阵用于流程选择P-P矩阵由海斯和惠尔赖特首次提出，是一种由产品特性和流程类型两个维度组成的，用于流程选择的矩阵根据P—P矩阵，参照所加工产品的特性，即产量大小和品种多少，沿对角线选择和配置流程最为经济；反之，偏离对角线选择和配置流程不能获得最佳效益在P—P矩阵的基础上加上两个箭头，分别代表产品生命周期和单位可变成本三、 DfX概述所谓DfX，就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计其中，X可以代表产品生命周期内的某一环节，如制造、测试、使用、维修、回收、报废等，也可以代表决定产品竞争力的某一要素，如质量、成本等最常用的DfX有：可采购性设计、可制造性设计、可测试性设计、可诊断分析性设计、可装配性设计、可拆卸性设计、可服务性设计、为可靠性而设计、面向成。