信息系统管理工程师论文选范本.docx

信息系统管理工程师论文选 论信息系统项目成本管理 本文讨论了《新疆维、哈、汉多民族语言农业信息服务平台》项目建设过程中的成本管理问题该系统是自治区政府为了加快农村信息化建设，解决全疆各民族农户，农业科技、经济信息不畅的问题投资开发的全疆性“维吾尔语、哈萨克语、汉语”多语言农业信息服务平台属于疆内第一个多民族语言农信服务系统，开发有一定的难度和复杂性，而且该项目涉及用户面广、人多，项目周期短等特点在本项目实施期间，我主要通过在计划阶段作好成本估算工作在实施阶段进行成本跟踪和控制，有效控制和管理风险因素等方法来管理和控制成本目前系统已开发完毕，项目通过验收，受到客户一致好评在本项目的实施过程中，我作为项目负责人，负责该项目的开发和实施工作 2022 年 6 月，我单位启动了自治区科技计划《新疆维、哈、汉多民族语言农业信息服务平台》建设项目该项目主要任务是开发全疆性的“维吾尔语、哈萨克语、汉语”多语言农业信息服务平台面向各类农业信息服务机构提供专业的多民族语言信息发布与服务平台，使其可以利用先进的信息技术平台向农业生产者提供信息服务具体目标是完成“多民族语言的门户网站系统”“农业信息采集、编、辑、发布服务系统” “多名族语言农信专用客户端软件”的开发。

建立“维、哈、汉”多名族语言农信服务中心一个，发展示范用户五千个，项目期 1 年建成后将填补自治区在多民族语言农信服务应用方面的一项空白本项目作为自治区的科技计划项目分别由 4 家承担单位共同承担我单位作为项目承担单位，负责软件系统的总体设计、需求调研、汉语软件开发及示范实施等工作，自治区多民族语言实验室作为项目参与单位，负责少数名族语言软件的开发工作示范区科技信息服务 中心和示范乡镇作为系统示范单位和示范用户，负责提供需求及应用示范工作本系统是疆内首个多名族语言农业信息系统，具有用户覆盖面大，用户所在农村经济水平较落后计算机及网络条件差，用户科技文化素质较低，项目实施时间短、用户包括多个民族等特点因此，加强项目的成本管理非常重要成本管理是信息系统管理的一个重要组成部分，目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目成本的控制和管理我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本 1、计划阶段做好成本估算计划制定时我首先对项目进行了分解，对每项任务进行了细化，得到了一个详细的工作分解结构 WBS。

综合考虑系统的功能、关键技术及难度、团队人员情况等因素，我们开始工作量的估算工作量估算是成本管理的关键，其估算结果决定了成本估算工作量估算大致可分为参数估算法、类比法和自底向上法三种参数估算法使用项目特性参数估算工作量，一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，特点是相对简单，比较准确类比法 借助经验丰富人员的“本能感受” 识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响这种方法的主观意识较强，估算精确度与估算人员的经验有很大关系自底向上法是将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值这种方法共算工作量较大，容易让开发人员产生责任感，进度更有保障在本项目中我们采用类比法估计作量项目组成员都有 3 年以上的开发和实施经验我们对所开发过的系统进行代码行估算和功能点估算工作再通过项目专家组成员沟通对估计值进行不断校正的方法，得出估算值处于谨慎的态度，在估算工期时，我们还充分考虑了活动清单，资源需求，人员能力因素，以及环境因素和风险因素对 工期的影响对 WBS 的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期，最后通过财务计算得出人力资源成本。

对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算 A、悲观估算 B、正常估算 M 后利用公式(4*M+A+B)/6 计算取整除此之外，整个系统还包括系统软件、硬件、集成费用、推广实施费用而且，为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险，还预留总成本的 5%作为应急项目成本最终得出的成本估算结果如下：人力资源 45 万元；各种系统软件和服务器、网络设备等硬件 65 万元；集成费用 15 万元；推广实施费用 25 万元；预留 7.5 万元；合计 157.5 万元我们按照上述成本估算方法，使项目 成本在成个实施过程中处于可控之中，保证了项目如期按质完成 2、有效管理和控制风险因素项目管理中时常会遇到风险，包括技术风险、管理风险等等对项目产生影响的不确定因素项目风险的管理和控制直接影响项目的成败，是贯穿项目生命周期始终的一个重要组成部分在本项目中我们对风险进行了必要的管理，以避免 第2/3页风险事件引发的项目成本增加或超值为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我把项目中各主要风险事项按级别排序张贴在公告栏上我们把需求和范围定义不清、WBS 分解不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目计划阶段的主要风险事件。

事实表明，这种做法效果明显特别是示范用户方面，为了尽快落实未明晰的需求部分，我多次与客户进行面对面的沟通，使需求问题很快得以解决项目主管部门也对项目的状态和进展情况很关心，多次出现在项目每周评估例会上由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施 3、实施阶段进行成本跟踪和控制项目实施阶段需要进行成本的跟踪与控制有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率， 在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内在本项目中我们使用 MS Project 作为成本跟 踪和控制的工具在 Project 中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本项目组成员每周通过邮件提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报项目办工作人员，按百分比严格量化任务完成情况，并把各项任务实际完成数据输入到进度计划中， Project 自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息通过查看跟踪甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效适合的成本估算方法、有效的成本跟踪控制有助于项目经理管理项目的进度和质量。

正是由于在本项目的建设中良好成本估算和成本控制管理，才保证了项目如期完成目前该系统已于 2022 年 5 月成功运行并按时投入使用（网址：（ ）并通过自治区科技厅的项目验收当然，每个项目都具有自身的特点，估算方法、控制技术都可能不同但是无论怎样，作为项目负责人，必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行，因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结 论大型项目的资源管理 前言 去年 8 月分，我从一个进展到 90％的系统集成项目中撤出，回公司进行售前技术支持工作，很荣幸得公司得信任，参加了信息产业部的项 目经理培训，并又于这次参加了高级项目经理培训两次培训，结合自身实际感受，使我对项目管理有了比较多的认识，应高级项目经理培训要求，我结合自身的项目经验，起草了本论文，重点在于讨论项目管理中的资源管理，我提出了知识资源管理的看法和人力资源管理的一些问题和一些解决途径，也把我自己对项目管理的在思考的问题提了出来很感谢您在百忙中看此论文，希望您能给出指点意见 论大型项目的资源管理 摘要本文根据大型项目管理理论，本文根据大型项目管理理论，结合我在 2022 年参与的一个大型系统集成项目中的问题和思考，对大型项目的资源管理提出一些解决途径、注意的问题，以及我的一些思考。

问题和思考，对大型项目的资源管理提出一些解决途径、注意的问题，以及我的一些思考关键字大型项目、项目管理、资源管理、知识资源、人力资源、大型项目、项目管理、资源管理、知识资源、人力资源、团队建设正文论大型项目的资源管理 1. 综述 不知不觉已经在 IT 业工作了九个年头，从独立的小项目开发，到公司信息中心对公司的管理（用电管理）系统的开发维护，到 IT 公司的若干个大小项目的设计开发，担任项目主管，已经干过四个项目四个年头也是笔者人生最重要的时光，并经历了从技术人员向技术项目主管的转变，对系统集成项目的接触了不少，有一定的感受目前许多系统集成公司实行了 ISO 质量管理体系，也有越来越多的公司通过了 CMM 软件成熟度相应级别认证各软件在制定 ISO 质量管理体系时结合了部分项目管理的思想和技术，因此这些经过认证的公司的项目管理工作在 ISO 质量管理体系或 CMM 的帮助或约束下已有一定的规范，项目可以按照规定的过程一步一步做下去 ISO 体系注重的是质量管理但（即用过程保证质量），早期更多的是针对制造业，而 CMM 主要是针对软件开发过程的关键过程域，都没有针对项目管理的全部范畴，如对于整体、范围、进度、人力资源、成本、沟通、风险、采购等的管理，即使有涉及到也是在专业范围内通过对过程的把握来保证各种质量要求，而在过程规定之外还需要依靠项目相关各方运用项目管理知识、工具、集体与个人的智慧来使项目管理做得更好，以保证项目在使用最少的时间、资源情况下按时保质地完成。

最近通过信息产业部的项目经理培训和高级项目经理培训，本人系统地学习了项目管理基础和项目管理实践等课程，掌握了项目管理在系统集成方面应用所必备的知识本次参加的高级项目经理培训在原有项目经理培训的基础下，针对大型项目的管理理论和用到的工具进行了全面的学习，而很多方法是以前没有理性认识的，本次培训我开始结合大型项 目管理理论对所接触的大型项目进行整体的分析觉得大型项目管理上有诸多欠缺，如计划控制 1论大型项目的资源管理 不到位，质量不过关，沟通水平不够，很多风险虽然评估到，但经常束手无策，心有余而力不足而种种问题，我感觉归根到底是项目资源管理的问题，因此本文我将从大型项目资源管理的角度来分析以往项目中的问题，并从项目管理和公司资源管理的角度来分析原因和解决办法本文主要是分析大型项目的资源管理问题，这些方案因受到本人知识和工作经验的局限，只能起到一个抛砖引玉或参考的作用2. 大型项目资源管理 首先我们从理论上阐述一下大型项目管理和大型项目资源管理，分析一些特点，便于对具体问题分析的引导 2.1. 大型项目 何为大型项目，根据本次培训，项目管理被分为项目组合管理、大型项目管理和普通的项目管理。

2.1.1. 大型项目的定义 大型项目管理相对于普通的项目管理，一般来说，项目涉及的工程较复杂，对系统集成大型项目来说，项目涉及的领域较多，干系人也较多，并且工程量较大至于多少算大，是一个见仁见智的问题，并没有太明确的界限，也有些公司会以工程额来界定，这是一个比较适合的划分，但并不一定正确，有些项目虽然合同额大，但可能只设计技术难度，而涉及知识点并不一定多，关系也比较简单，我以为可以以一般项目 论之项目组合是站在更高的角度，确切说是站在战略高度上来分析项目和大项目，根据分析结果择组合，以保证单位的投资化在最有效果的事上，能得到最好的综合回报也就是说，项目组合是具有共同战略目标或目的的一批相关的项目例如，一个电信运营商的信息管理部门接到来自业务部门和。