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TOM：绩效飞轮让管理飞起来 【问题类型】 绩效管理与量化考核 【企业类型】 互联网 -电子商务 【案例详情】 1965年出生， 1992年创办了风驰广告公司，将很多成功学的理论、方法应用到企业的经营管理过程中仅 5年时间，他的公司就创造了资产从 20万增长到 2.5亿元的奇迹，公司也从一家小小的广告公司迅速发展成包括房地产、高科技企业在内的风驰明星信息产业集团 2001年他的公司与李嘉诚和记黄埔旗下的 TOM.COM 公司合资组建了昆明风驰传媒有限公司，李践出任总经理，现正为成为中国最大的户外媒体集团 而努力 李践认为，管理就是管人，管人就是带作风企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题 在 TOM 公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真认真就是精益求精，全力以赴，专心致志认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度第二个是快，就是高效率第三个是诚信，就是坚守承诺李践认为，这三条缺一不可 “ 绩效飞轮 ” 让管理飞转起来 每个企业必须首先建立规则李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统， 在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。

如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为 TOM 的管理装上超级发动机 数字量化 让人人有绩效 近年来企业几乎进入了绩效管理量化考 核的滥觞诚然量化考核可以大幅度提升员工绩效，提高企业整体效率，但风险依然存在，企业使用需谨慎 在 TOM 公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效李践认为，让员工们 “ 千斤重担万人挑 ” 的关键点就在于数字量化的绩效！ 而数字量化具体是如何做到的？在 TOM 的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解李践说，公司 2007年的各项数字早在 2006年 12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。

在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解因为 ，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效 让绩效简单化 第一、 “ 存活率 ” 评估人力资源 管理学上有句名言：招对人比培训人更重要李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的 “ 成活率 ” 作为对人力资源工作者的评估标准 公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工 “ 存活率 ” 没达到 70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了 3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩如果 “ 成活率 ”达到 70%，他就可以得到百分之百的奖金 如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨， “ 成活率 ” 越高，他的奖金就涨得越高如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降 第二 、 分享学习制度，完善价值转换 人力资源部门的一个重要职责是培训李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升在TOM 有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的 10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。

这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公 司就要有 500万的转换在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做 1： 0.1，叫分享学习制度如果在外面上了三天课，那么回来后就要用 1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担 第三 、 1： 1分享改进制度 员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习学习的目的就是改进每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小 时的培训创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话 这样，相应的数字就统计出来了。

这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那 么奖金就达到百分之百，如果低于 10倍奖金就要下降，如果是高于 10倍，奖金就会上涨如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了 创意部门、研发部门的绩效考核 在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是 50%，另外 50%是需要和客户的合同兑现第一个规定基本工资，第二个将近 50%的提前预支奖金，还有 50%是来自绩效如果是我签了合同，那么我就提成了如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你我没有客户，因为客户是 很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩公司的利润是 20%，公司的成本是 80%，公司是 10减 8等于 2，是 20%的利润已经不得了这个时候公司就会要求财务总监必须做到 70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变对财务总监要求是成本下降，品质提升如果比例超过 70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于 70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图 —— 非赢利部门的绩效考核 对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等 ，李践也有科学的考核工具，它被称为 “ 时间圆饼图 ” 公司把他们的工作时间算出来你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量 7： 00— 8： 00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了 李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上这样，管 理就变成了很简单的事情因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造 价值，都知道内外合一 在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理这些数字一项一项都变成了年度指标，年度指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚 李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确在对目标的明确化方面，他有两点建议： 1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。

李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工 检查系统化、表格化 在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查 李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实 检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也 是要分层次来做在 TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一， “ 制度 ” 必须做，不管有什么样的托词和理由每天早上 8： 05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程第三，对照结果例如，丁小姐打了 20个，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打 40个夕会时把所做的事情都列表交上来丁小姐 10个的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样王先生打了 40个，怎么样，有什么障碍？ 对于像 客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户。

每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了如果公司要核查就可以随时拿出来除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以 内大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四 个问 题，第一个是上周的总结，找出差距第二个是找出改进计划如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户第四个是措施的计划是什么 重奖重罚 高激励的反面是电网 检查评估之后就是奖罚分明 李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效在三级城市，员工底薪是 700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效李践 说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到 6000块靠的就是绩效！ 奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦在团队管理当中利是什么？利就是 “ 奖 ” 。

一个好的组织是重奖重罚俗话说 “ 重奖之下必有勇夫 ” 虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是 “ 以薪换心 ” 所有的管理者都不要低估物质的力量在 TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在 各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干 奖励、激励 不忘压力 李践在 TOM 实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇李践说 ，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化比如，给部门经理职位设立的目标是 800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到 800万他就可以当部门经理，如果是超过 800万，从超过 800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课李践说，公司已经通过此类方式培养了两个 EMBA 毕业的总经理，为每人交的学费高达 30万当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约如果在上课期 间，。