(DDE)TBP丰田工作方法基础讲义课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,精品课件,*,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,精品课件,*,丰田工作方法,,,,,T,oyota,B,usiness,P,ractices,精品课件,目录,1.,什么是“丰田工作方法”,？,,2.,基本意识,,3.,什么是丰田所谓的问题,？,,4. “,丰田工作方法”的具体顺序,・,步骤,,,,,－,STEP1,～,STEP8,精品课件,１．,什么是“丰田工作方法”？,精品课件,Toyota Way 2001,,以人为本,,Respect,,尊重,,尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责Teamwork,,团队合作,,培养人才，汇集众人的力量Kaizen,,改善,,与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善智慧与改善,,,,Genchi Genbutsu,,现地现物,,通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，并全力付诸实施Challenge,挑战,,追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战精品课件,员工,(,基础,),管理者,事技系,(,间接培训,),技能系,(,直接培训,),丰田之路,(TW),丰田工作方法,(,TBP,),自工程完结,(,JKK,),基础技能,专业技能,人才培养,(,OJD,),方针管理,(HK),TWI,,(TJI/TCS/TPS),现场管理培训,GL/TL,职责,管理者职责,,(incl. HK),FMDS(,现场能力育成制度）,全球共通培训内容概要,,转勤工作（,ICT),精品课件,,,,,TOYOTA,,WAY,丰田工作方法（丰田问题解决）,TOYOTA,,WAY,和,TBP,的关系,◆Toyota Way,是丰田的核心价值观，,TBP,是实践,Toyota Way,的具体工作方法,,◆通过在具体工作中贯彻实践,TBP,，就是实践,Toyota Way,精品课件,共通,,语言,掌握,TBP,的重要性,销售,管理,生产,开发,,,,,总经理,,课长,,副总,/,部长,,主管,,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,精品课件,2,．,基本意识,精品课件,TBP,整体图,,,１,.,明确问题,２,.,分解问题,,３,.,设定目标,４,.,把握真因,,５,.,制定对策,６,.,贯彻实施对策,７,.,评价结果和过程,８,.,巩固成果,具体的顺序,·,步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,,丰田工作方法,（问题解决）,,客户至上,,,经常自问自答,“,为了什么,”,,,当事者意识,,,可视化,,,依据现场和事实进行判断,,,彻底的思考和执行,,,速度,·,时机,,,诚实,·,正直（实事求是）,,,实现彻底的沟通,,,全员参与,基本意识,■,基本意识是实践,TBP8,个步骤时应具备的基本准则。

没有,10,个基本意识，,8,个步骤只是一个逻辑步骤10,个基本意识是从,Toyota Way,中提炼出来的精品课件,PDCA,,▼,,PLAN,（,计划,）,的重要性,：,1,．,什么是,「,丰田问题解决法,」,工时,,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,精品课件,客户至上,在为本部门或公司开展工作时,,,应始终将客户的利益放在第一位在丰田,,,后道工序也被看作是,“,客户,”,10,个基本意识,经常自问自答,,,“,为了什么,”,不要将当前的手段与目的相混淆,，应常常自问：,“,真正目的是什么,？,”,当事者意识,只有认识到自己是当事者,,,才能理解工作的使命和价值,,,产生自豪感，才会去思考,“,我要怎么做？,”,,,“,我一定要做到,”,可视化,将问题用,一目了然的方式,显现，并与相关人员共享，促使新的发现另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当,进行可视化处理,精品课件,10,个基本意识,依据现场和事实进行判断,抛弃先入为主的观念,,,以客观的心态去观察事物,不要混淆臆测与事实彻底的思考和执行,再三思,考,、,怀着,“,决不放弃,”,的信念和坚韧不拔的精神,,,将工作进行到底。

速度,·,时机,迅速对应客户需求,,,贯彻实施对策如果对策的实施尚需一定时间,,,可先采取适当措施,,,避免错失做事的良机精品课件,10,个基本意识,诚实,·,正直（实事求是）,,,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见,，,对自己的行为负起责任实现彻底的沟通,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通,，直至他们给予理解并能够主动提供协助全员参与,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，,实现效率和效果的最大化精品课件,3,．,什么是丰田所谓的问题,？,精品课件,何谓「问题,」,理想状态,现状,,差距,＝,问题,■,丰田将“问题”定义为“现状与理想状态之间的差距”,精品课件,現　　状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,,,发生型问题,・,既定的“理想状态”,,（,基准值,・,目标,）,和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,・,重新设定更高的“理想状态”,（,基准值,・,目标,）,，有意识地创造出来的差距,3,．,什么是丰田所谓的问题,市场占有率下降,去年：,40%,现状：,30%,10%,要提高市场占有率,中期计划：,50%,现状：,40%,10%,「,问题,」,的种类,■,问题分为“发生型问题”和“设定型问题”两种,精品课件,这是一张会客室的照片,。

这张照片中显示的会客室的状态有什么问题？,,（,2,分钟）,,,练习,精品课件,这是另一张会客室的照片,这张照片中显示的会客室的状态（理想状态）和现状有什么不同？,练习,精品课件,没有问题，才是最大的问题,大野耐一,<,小结,>,精品课件,4.“,丰田工作方法”的具体顺序,・,步骤,－,STEP1,～,STEP8,精品课件,,Step 1:,明确问题,,8,个步骤,具体行动,,,Step 2.,,分解问题,Step 1.,,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3,.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,精品课件,,－将模糊的问题明确化－,问题,差距在于,？,是否能够为目的达成作出贡献？,理想的状态是,？,可视化,真正目的,贡献,理想状态,现状,Step 1:,明确问题,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,精品课件,◆,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。

首先，要思考工作的真正目的◆其次，要不满足于现状，把握工作现状并思考是否有助于达成工作的真正目的？,,应该时刻（联系工作的真正目的）树立“问题意识”◆,在理解工作的真正目的和现状后，再明确工作的理想状态，即应有状态然后将现状和理想状态进行比较，并将差距可视化，从而进一步明确问题1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握,,“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,■,步骤,理想状态,现状,可视化,真正目的,■,关键词,Step 1:,明确问题,精品课件,Step 1:,明确问题,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,■,步骤,▼,首先思考自己为了什么而工作，即工作的目的,,▼,不断追溯工作的目的，如果最后能与丰田的宗旨,,（公司使命）相联系，那么它就是工作的真正目的,,▼,将目的具体化：,“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎么做”,真正目的,精品课件,,大而模糊的目的,⇒,销售雷克萨斯,,,更具体的目的,,,,⇒,经销店的员工,、,向来店的客户,,生动有效,地,推介雷克萨斯的魅力,,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（,1,）思考工作的“真正目的”,精品课件,Step 1:,明确问题,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,理想状态,■,步骤,▼,理想状态是目的的具体化表现，即为了达成目的而应明确的工作,,的理想化状态,,▼,通过“谁”、“为了谁”、“做什么”、“怎么做”、“何时”、,,“做到何种程度”进行具体化,,▼,思考“理想状态”时，不能只关注自己的部门，应综合考虑外部,,环境或横向比较结果、自己部门、客户及其他部门的立场等,,因素，客观地把握“理想状态”,精品课件,Step 1:,明确问题,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,■,步骤,现状,▼,不能依赖感觉和臆测，而应通过现地现物，具体把握客观事实,,,（谁、何时、做什么、做到何种程度、结果如何）,精品课件,Step 1:,明确问题,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,可视化,■,步骤,▼,具体把握“理想状态”和“现状”,,,将其间的差距进行量化，,,并可视化，使所有相关者都易于理解。

▼以某种形式将问题“可视化”非常必要例如制定销售计划，,,对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”精品课件,Julie,在,A,、,B,、,C,车型的零件组装线上工作她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量她最近发现在过去的,3,天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了,3%,（平均每天,18,辆车）[,在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,],Julie,的故事,-Step1,精品课件,,为顾客生产高质量、低价格的汽车,【,真正目的,】,【,理想状态,】,【,现状,】,【,问题,】,,车身外部有划痕的车辆数目应为,0,,在过去的,3,天里平均每天有,18,辆车的车身上出现划痕,,车身外部有划,痕的车辆数目有所增加（平均每天,18,辆车）,Julie,的故事,-Step1,精品课件,,（１）,思考工作的,「,真正的目的,」,,,①,追溯目的的目的,,,,②,将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”,,（２）,思考工作的“理想状态”,,,①,将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”,,②,确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献,,（３）,将现状和理想状态的差距,“可视化”,■,问题解决的,「,出发点,」,,,必须强烈地意识到这是,问题解决的第一步,,■,关键在于“具体化”,STEP1.,小结,精品课件,,Step 2:,分解问题,,8,个步骤,具体行动,,,Step 2.,,分解问题,Step 1.,,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3,.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,精品课件,～,将问题分层，通过事实明确问题点,～,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,分解,what? where ? when ? who?,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,再分解,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,决定优先顺序,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,观察流程,Step,2,:,分解问题,,,,问题点,,,,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,精品课件,◆,将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。

只有将问题充分的分  解，才能有效地找到真因◆先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物”地去观察产生  问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点◆应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况Step,2,:,分解问题,■,步骤,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,要优先着手解决的问题,分解,■,关键词,现地现物,流程,问题点,切入点,精品课件,Step,2,:,分解问题,■,步骤,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,分解,▼,将,Step1,中“大而模糊的问题”分解，整理成一个个具体的问题，以便能够着手解决,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,,分解,what? where ? when ? who?,,再分解,,精品课件,Step,2,:,分解问题,■,步骤,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,切入点,▼,切入点是为了将大问题整理成一个个具体的小问题而进行分层管理的方法,,▼,将,4W,（,What/Where/When/Who,）作为思考切入点的工具,,,※,注意，在,Step2,中不能用“,Why”,作为切入点,,▼,通过,4W,，找到合适的切入点，将问题“无遗漏”“无重复”地进行分解,精品课件,Step,2,:,分解问题,肚子疼，大夫！,哪里疼？,,→,where,什么时候开始疼？→,when,怎么疼？→,how,胃疼,今天早上开始,就是胃酸，较着劲的疼,精品课件,（,例）,分析“未完成销售任务”这一问题的切入点,,What,：,,,Where,：,,,When,：,,,Who,：,Step,2,:,分解问题,按车型,,按地域,、,经销店,、,销售渠道,,按,月、,周,、,平日或周末,,按年龄,、,性别,、,老客户,/,新客户,,…etc.,精品课件,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A,店,,B,店,C,店,,销售好的车,,销售不好的车,D,店,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的,切入点,（例,）,分析“未完成销售任务”这一问题的“合适的切入点”,,Step,2,:,分解问题,精品课件,,,,,,,,,,What,,出现了什么类型的划痕,?,Where,,出现划痕最多的地方,?,When,,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的,?,Julie,的故事,-Step2,（,1,）,精品课件,切入点,:,车身部位,?,切入点,:,划痕的类型,?,切入点,:,轮班,?,,发动机盖,,,(1),前保险杠,,,(1),车顶,,,(1),车身后部,,,(1),左后门,(,顶部,),,(2),左后门,,(,底部,),,(1),左前门,,(,顶部,),,(1),左前门,,(,底部,),,(10),浅痕,,(2),深痕,,(1),长痕,,(7),早班,,(1),晚班,,(6),,,,车身外部有划,痕的车辆数目、有所增加（平均每天,18,辆车）,Julie,的故事,-Step2,（,1,）,精品课件,Step,2,:,分解问题,■,步骤,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,要优先着手解决的问题,,▼,针对分解后的问题,,,从,重要度,、,紧急度,、,扩大倾向,进行,综合的,考虑,、,,,,,,决定优先顺序,,,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,,决定优先顺序,,分解,,要优先着手解决的问题,精品课件,Step,2,:,分解问题,◇,重要度,,,,对理想状态的达成有多大的贡献,(,范围,·,程度,),？,,◇,紧急度,,,,不立刻处理,,,是否会导致严重的后果,？,,,◇,扩大倾向,,,如果搁置,,,其影响或程度是否会扩大,？,,,决定“要优先着手解决的问题”,精品课件,,发动机盖,,,(1),前保险杠,,,(1),车顶,,,(1),车身后部,,,(1),左后门,(,顶部,),,(2),左后门,,(,底部,),,(1),左前门,,(,顶部,),,(1),左前门,,(,底部,),,(10),浅痕,,(2),深痕,,(1),长痕,,(7),早班,,(1),晚班,,(6),,,,车身外部有划,痕的车辆数目、有所增加（平均每天,18,辆车）,,Julie,的故事,-Step2,（,2,）,精品课件,Step,2,:,分解问题,■,步骤,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,现地现物,流程,问题点,▼,问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。

因此先不要急于追问,,为什么，而要,现地现物,的观察,流程,，找到问题的发生,源头环节,，,,即“,问题点,”▼,任何工作都存在流程对于事务性工作，可以按照时间顺序现地现物,,确认事实，追溯流程，最终找到问题点问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,,,,问题点,,,,决定优先顺序,,,观察流程,,精品课件,,观察流程，找出问题发生的源头,,,问题点,,,组装线,Julie,通过现地现物发现划痕产生在,3,工位,,发现问,题,,问题点,发现划痕,有划痕,追溯,无划痕,追溯,追溯,有划痕,追溯,有划痕,追溯,无划痕,Julie,的故事,-Step2,（,3,）,6,工位,5,工位,4,工位,3,工位,2,工位,1,工位,精品课件,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,<,问题点,>,Julie,的故事,-Step2,（,4,）,■,对于问题点的描述要尽可能涵盖分解过程,精品课件,（１）,将问题分层次，具体化,,（２）,选定要优先着手解决的问题,,（３）,“现地现物”地观察流程，明确问题点,,,■,找到尽可能多的切入点,,（,What,、,Where,、,When,、,Who,）,,,■,在,（２）、（３）,确定,·,明确问题时,、,必须,,,现地现物,地确认,,STEP2,：小结,精品课件,追加练习,2,设问,小李是某大型连锁店的地区担当员。

该连锁店经营不同品牌的不同型号的最近两个多月，销售业绩出现明显下滑,小李非常着急1,） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？,,请最低想出,10,个切入点2,） 请考虑顾客从想买到最后实际付钱购买的过程精品课件,某专卖店的内景,精品课件,解说（将问题层别化的切入点的例子）,(What-,什么的销售额,),(Where-,地点,),(When-,什么时候的销售量,),(Who-,对象,),・,不同机型,,・,不同品牌（,NOKIA/MOTOROLA/,,PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN,等等）,,・,不同价格带,,・,其他店内没有的,/,有的,,・,不同功能（如带,/,不带摄像头等）,・,月,,,,,・,星期,・,时间带,,・,每小时来店客人数,,,・,新品上市日期,/,以外,,・,优惠酬宾时期,/,以外,,・,平日,/,节假日,・男性,/,女性,,・,年龄,,,・来店頻度,,・,老会员,/,新,会员,,・,不同职业,/,不同收入,・,城市中心店,/,郊区店,,・,省,/,城市,,・,商圈人口,,,・,大型店,/,小型店,,・,营业时间长的店,/,短的店,,・,附近有竞争对手,/,没有,,・,店长有经验,/,新任店长,精品课件,找到更多切入点的切入点,,,・,What,＝,内容,,・,Where,＝,在哪里,,・,When,＝,时间,,・,Who,＝,谁,,,通过这些尽量找到更多的切入点,解说,（将问题层别化的,·,具体化的要点）,精品课件,追加练习,2,设问,小李是某大型连锁店的地区担当员。

该连锁店经营不同品牌的不同型号的最近两个多月，销售业绩出现明显下滑小李非常着急1,） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？,,请最低想出,10,个切入点2,） 请考虑顾客从想买到最后实际付钱购买的过程精品课件,Check list,（检验）,,■,,前一个状态完成后是否能够开始下一个状态（自然存在的过程）,,,例）从“找到了想买的”,→,”拿到柜台付款”,,之间应该有更多的过程,,,■,,请思考一下你在专卖店买的时候是什,,,么过程？有没有遗漏的地方？,解说（观察过程）,精品课件,,这样来写的话很难看出“销售额下降”是在哪里出了问题,解说（观察过程）,来到专卖店,看是否有自己喜欢的,选出自己最中意的一款,拿到,,付款台,支付,,金额,购买,精品课件,通过现地现物的确认，发现问题产生的源头环节（问题点）,向营业员了解所选的性能和功能,支付,了解,·,接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比，最终选定一款,决定购买,没有,,,看广告,选择在哪买,经过比较后，决定去哪家店购买,确认自己想买什么价位,、,什么样式,、,具有什么功能的,,,锁定几款比较中意的,入店,想换,,,想买,上网查询,经朋友介绍,看柜台上摆放着的各种模型,了解,·,接受优惠活动的内容,解说,（观察过程）,精品课件,（１）,将问题分层次，具体化,,（２）,选定要优先着手解决的问题,,（３）,“现地现物”地观察流程，明确问题点,,,■,找到尽可能多的切入点,,（,What,、,Where,、,When,、,Who,）,,,■,在,（２）、（３）,确定,·,明确问题时,、,必须,,,现地现物,地确认,,STEP2,：小结,精品课件,,Step,3,:,设定目标,,8,个步骤,具体行动,,,Step 2.,,分解问题,Step 1.,,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,精品课件,Step,3,:,设定目标,～,带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度,～,目标,问题点,,定量、具体、富有挑战性,,到何种程度,？,,,到何时,？,,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,精品课件,◆,朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的“真正目的”,,迈进一步。

同时自身也能得到成长，获得成就感◆制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标■,步骤,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,■,关键词,定量,具体,挑战性,Step,3,:,设定目标,精品课件,■,步骤,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,,定量,Step,3,:,设定目标,▼,尽量做到数值化,,例：明确销售额、销售台数、成本降低率等,,▼,对于定性的工作，要明确,KPI,（,Key Performance Indicator),,尽量做 到量化,,例：,<,定性,>,提高全体员工的外语水平,,,<,定量,>,达到日语,1,级水平的人数,50,人、达到英语六级的人数,50,人,,例：提高顾客满意度,（请思考）,,,精品课件,■,步骤,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,,具体,挑战性,Step,3,:,设定目标,▼,具 体：明确“到何时”、“达到何种程度”，,,避免抽象模糊的表达方式,,,×,努力达到,…,彻底实现,…,,○,到,6,月底前，将顾客投诉率降到,5%,以下,,▼,挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的,,可行性而忽视了挑战性,精品课件,Step,3,:,设定目标,■,常见错误,:,1.,不要将行动（实施内容）设定为目标,ד,和成员一起团结合作，进行降低成本活动”。

○“在今年内，将产品成本降低,30%”,2.,不要将“手段”作为目标,ד,学习管理的技巧”、“收集客户的信息”精品课件,Step,3,:,设定目标,3.,不要把“目标”和“理想状态”相混淆,■,常见错误,:,精品课件,Step,3,:,设定目标,3.,不要把“目标”和“理想状态”相混淆,■,常见错误,:,精品课件,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班,3,工位上的左前门底部的长痕,<,目标,>,“,问题点”,:,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,Julie,的故事,-Step3,精品课件,,下面内容是针对某种状况而设定的“目标”请针对此目标的设定方法指出有问题的部分然后修改为更,,“,具体・定量・挑战,”的,表现形式在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息１）（一位人事・教育担当,对,新人教育制定的目标）,,,“让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,,,并能够在工作岗位上迅速运用”,,,,追加练习,3,设问,精品课件,（１）,下定自己解决问题的决心,,（２）,设定定量,、,具体且富有挑战性的目标,,,■,重要的是具有,“当事者意识”,,■,表述目标时，应包含“,到何时,”“,到什么程度,”，,,体现“,成果,”,,（不包括实施项目和手段）,,■,制定具有挑战性的目标,,,STEP3,：小结,精品课件,Step,1-3,小结,(,关键词,),关键词,Step 3.,设定目标,Step 2.,,分解问题,Step 1.,,明确问题,定量、具体、富有挑战性,,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、,,流程、现地现物、问题点,精品课件,,Step,4,:,把握真因,,8,个步骤,具体行动,,,Step 2.,,分解问题,Step 1.,,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,精品课件,S,tep,4,:,把握真因,～,为抓住真因，深入调查问题点,～,,“,问题点,”,真因,要因,要因,要因,要因,当事实明确因果关系,,不存在时，就放弃继续,,询问,“,为什么,”,,,为什么？（假设原因）,不断追问为什么？,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,精品课件,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,■,步骤,现地现物,真因,切入点,■,关键词,Step,4,:,把握真因,抛弃先入为主的观念,反复追问“为什么”（因果关系）,针对问题点，不断追问“为什么”，以求抓住问题产生的真因。

追查原因不能想当然，也不能把责任归咎于他人，而应实事求是，反复追问“为什么”精品课件,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,■,步骤,抛弃先入为主的观念,Step,4,:,把握真因,▼,既抛弃先入为主的观念，又能灵活使用“经验”和“感觉”,,▼,首先从自己工作的职责范围内寻找要因，而不要武断地将原因推卸到,,其他地方,精品课件,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,■,步骤,Step,4,:,把握真因,▼,借助“切入点”进行思考分析，做到“无重复”“无遗漏”地思考所有要因,,,☆公司资源 ⇒人、物品、资金、信息,,☆产品生产 ⇒,QCD,（,Quality,：质量、,Cost,：成本、,Delivery,：交货期）,,☆生产现场 ⇒,4M1E,（,Man,：人、,Machine,：设备、,Material,：材料、,,,Method,：方法、,Environment,环境）,,☆市场销售 ⇒,4P,（,Product,：产品、,Price,：价格、,Promotion,：促销、,,,Place,：渠道）,切入点,,精品课件,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,■,步骤,Step,4,:,把握真因,▼,通过现地现物，确认推测的要因是否是事实,,▼,注意区别“意见”与“事实”,,现地现物,精品课件,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,■,步骤,Step,4,:,把握真因,反复追问“为什么”（因果关系）,▼,所推定的要因中是否包含了因果关系,,,×,为什么小李英文不好？ →是因为他脑子不好,,○为什么小李英文不好？ →是因为他没有时间学习英文,,▼因果关系是否逆向也成立,,,×,为什么发生投诉？→是因为顾客神经质,,顾客神经质→因此会有投诉,,○为什么发生投诉？→是因为新车购买时，有划痕,,新车购入时有划痕→因此有投诉,精品课件,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,■,步骤,Step,4,:,把握真因,▼,反复追问“为什么”，查明真因,,▼,但不要轻易地将真因归咎于人的“意识”与“态度”,,▼,一般来说，问题的真因往往可以归结为一个。

然而即使确定了数个,,真因,，,仍然要深入分析，尽可能缩小范围,,真因,精品课件,Step,4,:,把握真因,（,1,）,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，,,,,,并能获得可持续性的成果,2,）从这个要因到问题点，是否能够按照“因为,…,所以,…”,，,,基于事实逆推,因果关系,3,）如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散■,检验真因：,精品课件,人,方法,设备,设施不健全,工作指导不足,员工的操作有误,,员工能力不足,工作服不合适,,,,=,员工,,(John’s),的皮带扣,,划伤了车身,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,Julie,的故事,-Step4,材料,工作工具有问题,现地现物,精品课件,追加练习,4,对,STEP2,中专卖连锁店的销售量下降的问题，进行现地现物的分析，发现问题出在顾客到店的环节问题点是“顾客不能在店中找到中意的“Q,：请思考以什么切入点来分析原因，然后请发挥自己的想象力，思考以下可能会有那些要因，并参考下页,PPT,的形式，总结并写在白板上小组讨论后，将讨论结果写在白板上，,15min,）,精品课件,没有找到中意的,原因是,・・・,原因是,・・・,,,,,,,,,,,,原因是,・・・,原因是,・・・,,,,,追加练习,4,提示①,精品课件,追加练习,4,提示②,※,在脑海中像过电影一样， 想象一下当时的情景,精品课件,补充信息①,1,、店内品牌齐全，各大品牌几乎都设有专柜。

2,、店面年初重新装修过，并且重新设计了柜台，店面空间较之以前感觉更宽敞了精品课件,没有找到,,中意的,商品,,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,新品上货慢,,,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习,4,解答例,精品课件,补充信息②,更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见・,,你们店的机型有点老,看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店,,一看,,,还没有到货呢不太想等,,,所以就到附近的别的专卖店去买了反正价格也没有什么太大差别,（,顾客）,,,・,,送话费,、,消费券,,,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动反响也还不错（店内宣传担当,）,,,・,,很难把握,什么样的机型该进多少货为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进但这样一来，经常发生柜台上断货的现象库存担当）,,,请从这些意见出发,,,思考问题到底发生在什么地方,。

精品课件,追加练习,4,解答例,商品,,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,新品上货慢,,,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,没有找到,,中意的,精品课件,（１）,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,（２）,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,,①,确认事实,,,②,反复问“为什么”,,（,3,）明确真因,,,■,,将状况影像化，筛选出所有的要素,,（记住一些代表性的切入点将很有帮助）,,■,,现地现物的进行分析、筛选,,■,,总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,,STEP4,：小结,精品课件,,Step,5,:,制定对策,,8,个步骤,具体行动,,,Step 2.,,分解问题,Step 1.,,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,,1.,将问题分层次、具体化,,2.,选定要优先着手解决的问题,,3.,“,现地现物”地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,,2.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,1.,思考工作的“真正目的”,,2.,把握“现状”，思考工作的“理想状态”,,3.,将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,精品课件,固有观念的框架,,本职工作的框架,,～,广泛考虑相关人员,・,部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,～,对策,对策,对策,对策,对策,相关者,？,对策,真因,对策,,如何解决,？,,风险,？,Step,5,:,制定对策,,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,精品课件,◆,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放 弃，广泛地从公司内外寻求意见,。

◆,从“效果”“成本,・,工时” “风险”的观点来商讨对策，制定实施计划这时需 要获得相关人员，相关部门的共识Step,5,:,制定对策,■,步骤,■,关键词,附加价值,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,具体实施计划,寻求共识,思考尽可能多的对策,精品课件,Step,5,:,制定对策,■,步骤,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,▼,思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏,,对策,a,对策,b,对策,e,对策,d,对策,c,,,对策,a,对策,b,对策,e,对策,c,对策,d,(1),思考对策,(2),整理对策,,思考尽可能多的对策,精品课件,Step,5,:,制定对策,■,步骤,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,▼,思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏,,,对策,a,对策,b,对策,c,对策,d,对策,e,A,B,是否有遗漏或者重复,？,→,为解决,,真因,（,3,）将对策具体化,思考尽可能多的对策,精品课件,Step,5,:,制定对策,■,步骤,附加价值,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,▼,从“效果”、“成本,·,工时”、“风险”的角度综合评价，筛选出附加价值高的方案。

※,不要忘记还要从,“,Compliance,（遵纪守法）”,角度进行确认,,,,,,,,对策案,效果,成本,风险,综合评价,a,◎,△,○,◎,b,△,△,×,×,c,○,△,○,△,精品课件,Step,5,:,制定对策,▼,效果：,能否消除真因？能否达到目标？,,▼,成本、工时,：,需要多少费用？时间？人员投入？,,▼,风险,：,实施阶段有何风险？实施后有何风险？巩固阶段有何风险？,,▼,Compliance,：,是否有悖于法律法规？社会常识？或者企业伦理？,■,筛选方案时的观点,■,应考虑到对策实施不顺时，预备第二手、甚至第三手方案,■“,临时措施”和,“对策”同步进行,判断标准,：,,a.,效果,＞,成本,＋,交货期,＋,风险,,,⇒,不论效果的高低,,,可以实施,,b.,効果＜,成本,＋,交货期,＋,风险,,,⇒,不合算,、,不实施,,c.,効果＝,成本,＋,交货期,＋,风险,,,①,效果,、,成本都很高,→,考虑是否可以控制成本,,,缩短交货期,,,回避风险,,,②,效果,、,成本都很低→考虑成本,,,交货期,,,风险是否和效果相匹配，,,思考是否有实施的意义,,,精品课件,Step,5,:,制定对策,▼,临时措施：,,,-,暂时性的,,,-,旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到原来正常的状态,,,-,效果不持久，问题有可能再次发生,,▼,对策：,,,-,消除真因，解决“问题点”,,,-,可以防止问题的再次发生，可获得持续性效果,■,临时措施,vs,对策,精品课件,临时措施,对策,Step,5,:,制定对策,精品课件,Step,5,:,制定对策,■,步骤,具体实施计划,寻求共识,1.,思考尽可能多的对策,,2.,筛选出附加价值高的对策,,3.,寻求共识,,4.,制定明确具体的实施计划,▼,在决定对策后，应将对策的目的、目标、背景等必要信息向相关部门、,,人员进行说明，取得他们的理解和共识，以确保对策的顺利实施,,▼,制定明确具体的实施计划，明确对策的,5W2H,,Who(,谁,),、,What(,做什么,),、,When(,何时,),、,Where(,何地,),、,Why(,为什么,),,How(,如何,),、,How much will it cost(,费用,),精品课件,,你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。

最近发生了,,顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品,P,操作法的,,询问对应较慢虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件,,的回信一般却会滞后,2-3,天于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，,,都在,24,小时内给予提问者答复，使其放心根据目标，进一步寻找原因,,后，发现对于产品,P,的操作法只有,Q,负责人了解但是,Q,又因为其他的业务,,非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设,,计图等，十分繁琐所以,往往不能给予十分详尽的回复,这才是真因那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,追加练习,5,设问,精品课件,,回信,,思考如何说明,,对应询问的情况不好,对产品,P,的对应不好,产品,L,产品,M,操作法的询问,价格,交货期,邮件,電話,速度慢,内容不易懂,态度差,看邮件,・・・,・・・,・・・,・・・,解说（分解问题）,精品课件,,了解产品,P,的操作方法的只有,Q,,,,,,,解说（制定对策）,在,24,小时内,能回复对产品,P,询问的邮件,目标,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，,Q,还担任其他很多工作,对策？,精品课件,,一般的想法：,,,“负责人,Q,如果能够更加认真对应一下就好了”,,总之，我们会将原因归结到负责人,Q,的身上或者考虑,,是否要给,Q,增加人手,,,,但是,,,,我们需要考虑包含运营,·,巩固阶段在内的整个对应的机制。

单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决,,问题的解说（制定对策）,精品课件,在,24,小时内能回复对产品,P,询问的邮件,在不改变回信内容的前提下提高回信速度,增加能够在,24,小时之内回信的工作人数,由,Q,考虑如何对应，回信让其他人代笔,增加商品负责人,让其他负责人掌握商品,P,的操作,增加正式员工,/,派遣员工,通过学习会等形式进行交流,▪,事前做好应对每个问题的例子,,▪修改业务手册（写清具体对应方式）,减少回信手续,事前定下一天当中的回复,mail,优先时间,・,提前制作回信文案,,・,可以通过进行回答,・,通过邮件联系,・,通过加班对应,减少,Q,的其他工作,不减少其他工作,解答例,目标,了解产品,P,的操作方法的只有,Q,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，,Q,还担任其他很多工作,,,,,,,,精品课件,,对策案,效果,成本,风险,综合评价,增员,/,学习会,用回复,决定邮件回复,,的优先顺序,加班,制作业务手册,×,△,○,△,△,◎,○,◎,△,△,×,○,○,○,○,×,△,○,△,△,△,×,△,△,解答例,在,HP,上添附,Q&A,,精品课件,解答例,对,,策,担,,当,相关,,部门,日程,,,,,,,,,,,,,,,3,月,,,,4,月,,,,5,月,,,,,,,1w,2w,3w,4w,1w,2w,3w,4w,1w,2w,3w,4w,制作,,业务,,手册,小,Q,营业部,,,,,,,,,,,,,在,HP,上添附,Q&A,小,S,系统部,,,,,,,,,,,,,▼,(4,日,),取得产品的,,设计图照片,制作手册草案,▼,(20,日,),,报告,修正,印刷,▼,(13,日,),说明会,总结经常,,出现的问题,针对这些问题,,制作标准答案,▼,(7,日,),拜托系统部,录入,维护,·,更新,精品课件,（１）,思考尽可能多的对策,,,①,考虑对策,,,②,整理对策,,,③,确认没有遗漏和重复，将对策具体化,,（２）,筛选出附加价值高的对策,,,①,把握对策的相关人员,,,②,筛选对策,,,③,决定采取的对策,,（３）,寻求共识,,（４）,制定明确具体的实施计划,,,,■,,通过逻辑树整理出对策,,,■,从效果、成本,、,风险的角度对比筛选最优方案,,（不要忽略方案的运营,·,巩固阶段的风险，以及,Compliance,的视点）,,,■,带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,STEP5,：小结,精品课件,8,个步骤,具体行动,1.,齐心协力，迅速贯彻,,2.,通过及时的汇报,・,联络,・,商谈共享进展信息,,3.,永不言弃，迅速实施下一步对策,1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,,2.,站在客户,・丰田・,自身的立场上重新审视整个过程,,3.,学习成功和失败的经验,1.,将成果制度化并加以巩固（标准化）,,2.,推广促成成功的机制,,3.,着手下一步的改善,,,,Step 8.,巩固成果,Step 6.,贯彻实施对策,Step 7.,评价结果和过程,Step 6:,贯彻实施对策,精品课件,,,,,,,,,,,永不言弃，坚持到底,！,齐心协力，迅速贯彻,！,切实检查,及时汇报,·,联络,·,商谈,～,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底,！！～,Step 6:,贯彻实施对策,,1.,齐心协力，迅速贯彻,,2.,通过及时的汇报,・,联络,・,商谈共享进展信息,,3.,永不言弃，迅速实施下一步对策,精品课件,◆,齐心协力，迅速贯彻。

通过及时的报告,・,联络,･,商谈共享进展信息,◆,重视速度，当遇到障碍进展不顺的时候，永不言弃，坚持到底Step 6:,贯彻实施对策,1.,齐心协力，迅速贯彻,,2.,通过及时的汇报,・,联络,・,商谈共享进展信息,,3.,永不言弃，迅速实施下一步对策,汇报・联络・商谈,■,关键词,迅速贯彻,■,步骤,精品课件,8,个步骤,具体行动,1.,齐心协力，迅速贯彻,,2.,通过及时的汇报,・,联络,・,商谈共享进展信息,,3.,永不言弃，迅速实施下一步对策,1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,,2.,站在客户,・丰田・,自身的立场上重新审视整个过程,,3.,学习成功和失败的。