内窥镜公司战略评价与控制.docx

泓域/内窥镜公司战略评价与控制内窥镜公司战略评价与控制xxx有限责任公司目录一、 采取修正行动 2二、 有效评价系统的特征 5三、 协调性 7四、 优越性 7五、 公司简介 9公司合并资产负债表主要数据 10公司合并利润表主要数据 10六、 产业环境分析 11七、 市场格局：地域+份额高集中，进口替代加速进行时 11八、 必要性分析 14九、 项目基本情况 15十、 SWOT分析说明 21十一、 项目风险分析 27十二、 项目风险对策 30十三、 法人治理结构 32十四、 组织机构、人力资源分析 45劳动定员一览表 45一、 采取修正行动战略评价最后一步是采取修正行动，即需要做出一些变革使企业在未来获得竞争地位需要采取的变革包括调整组织结构、替换一个或多个关键人员、出售某项业务，或者重新修正企业愿景等还有一些变革，比如设定或修改目标、出台新的政策、发行股票融资、增加销售人员，以及以不同的方式分配资源或者给予新的绩效激励采取修正行动并不一定意味着放弃现有战略，或者必须制订新的战略错误或者不当行为发生的可能性随着人员算术级数的增加而呈几何级数增长任何对某项业务全面负责的人必须同时检查参与者的行为和他们实现的成果。

如果行动或者结果与预期或者计划的结果不一致，就要采取纠正措施和修正行动没有企业能够在孤岛上生存，也没有企业能够逃避变革采取修正行动对于保持企业沿着既定的目标前进很有必要阿尔文•托夫勒在其令人深思的著作《未来冲击》和《第三次浪潮》中提到，商业环境变得如此动荡而复杂，它以未来的冲击威胁个人和组织当变化的性质、类型以及速度超出个人和组织的适应能力时，这种冲击就会发生战略评价能够增强组织成功地适应环境改变的能力采取修正行动会增加员工和管理者的焦虑研究表明，员工参与战略评价行动，是克服对于变革的抵制情绪的最佳方式之一厄瑞兹和坎弗称，当人们对变革有认知理解、感觉局势可控并意识到实施变革必须采取必要行动时，他们最乐意接收变革战略评价导致四种情况：战略制订的改变、战略实施的改变、两者都发生改变或者都不改变战略制订者迟早都要修正战略和实施方法赫西和兰厄姆对采取纠正措施有如下见解：人们对变革的抵触经常基于情感因素，很难因理性的说服而改变人们抵触可能是因为他们感觉地位丧失、现有能力遭到质疑、害怕新环境下会失败、对未征求他们的意见不满、对变革必要性缺乏理解，或者对改变熟知的现有方法产生不安全感因此，有必要为大家创造参与条件并对变革进行全面理解，以便克服变革阻力。

修正行动应该将企业置于更好的地位：能够更好地利用内部优势和外部关键机会，更有力地避免、减少或者转移外部威胁，更坚决地对内部劣势进行弥补修正行动应该有明确的时间表和恰当的风险度，应该保持其内部一致性并对社会负责更重要的是，修正行动要增强企业在业界的竞争地位持续的战略评价可以使战略制订者随时把握组织脉动，并为战略管理系统提供有效信息卡特•贝尔斯这样描述战略评价的好处：评价行动可能增强对企业现有战略的信心，或者指出修正一些短处的必要，如优质产品或者技术优势的减少许多案例中，战略评价有更深远的意义，评价过程的结果可能产生全新的战略，它将使甚至已经获得可观利润的企业再上一个台阶，大幅提高赢利水平正是这种可能体现了战略评价的价值，因而成效可能非常巨大二、 有效评价系统的特征战略评价必须达到以下几个基本要求才算有效首先，战略评价活动必须经济，信息太多和信息太少一样糟糕，控制太多也不好其次，战略评价还应该有意义，必须贴近企业目标，给管理者需要控制和影响的任务提供有用信息最后，战略评价应该提供及时信息，管理者有时在某些领域每天都必须掌握最新信息例如，企业通过收购另一家企业实现多元化，就不断需要各种评价信息。

但是，研发部门中，每日或每周进行信息评价反而不利于部门的正常运作作为战略评价的基础，概略、及时的信息比精确、延迟的信息更为重要频繁考核和快速回报可能会妨碍而不是促进控制效果采取控制措施的时间必须与被考核事件开展时间同步战略评价应该反映现实例如，在经济严重衰退时，尽管员工和管理者都更加努力地工作了，生产率和利润率却大幅度下滑，战略评价应该客观公正地反映这种情况来自战略评价过程的信息应该促进行动，并且及时传递给企业中需要依靠这些信息进行决策的人员管理者通常忽视那些仅以提供信息为目的的评价报告，因为不是所有管理者都需要全部的报告控制应该是行动导向而非信息导向的战略评价过程不应该统领决策，而应该促进相互理解、增强信任、提升共识所有部门都应当在战略评价中同其他部门进行合作战略评价应力求简单，切忌繁琐和刻板评价系统是否有效取决于其有用性而非复杂性，复杂的战略评价系统经常使人们困惑迷失且收效甚微大型公司需要更为细致周全的战略评价系统，因为在不同事业部和职能单位进行协调更为困难中小企业的管理者经常和员工交流，因此不需要庞大的评价报告系统由于对当地环境熟悉，中小企业比大型企业开展信息收集和评价工作更为容易。

但是，有效的战略评价系统的关键可能是让参与者明白，没有预定时间内完成既定目标未必是他们努力不够，绩效未必能反映他们的实际付出没有十全十美的战略评价系统企业的每一个特征，包括其规模、管理风格、目标、问题和优势，都可能决定战略评价和控制系统的最终设计罗伯特，沃特曼对成功的企业，战略评价和控制系统有如下洞察：成功的企业将事实看成朋友，将控制看成解放摩根保证信托公司和富国银行在解除银行管制的困境中，不仅幸免于难，而且苗壮成长，这得益，于它们有很好的战略评价和控制系统，能够有效控制风险，并深入了解自身和竞争环境成功的公司对于事实有着狂热的追求，它们透过数据看出信息，而别人则把数据看作数据它们喜欢比较、排序，对靠拍脑袋决策之以鼻成功的企业保持着严格准确的财务控制，员工不把控制看成是权威强加，而看成是善意的检查和平衡，从而使得他们更加具有创造性和自由三、 协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。

虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着四、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势通常，竞争优势来自三方面：资源、技能和地位关于资源能够增强其综合竞争力的观点，军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉地位在企业战略中也十分重要，好的地位具有防御性—这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取，以至于它们不得不放弃全面进攻只要关键内部和外部因素保持稳定，地位优势就具有自维持性这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒，即使它们技能平平虽然不是所有的地位优势都与规模有关，但大型企业往往能在多个市场运营，并使用一些流程体现它们的规模优势中小企业则寻找产品或市场定位，以发挥其他类型的优势好地位的特征是允许企业从政策中获利，而那些没有相同地位的企业则不能因此，评价战略时，企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质战略评价之所以重要，是因为企业面临动态环境，关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化随着时间的推移，由于种种原因，战略评价也越来越困难相比而言，过去的情形是，国内和全球经济相对稳定，产品生命周期和开发周期相对较长，技术进步速度较慢，变化不频繁，竞争者更少，国外公司实力较弱，受法规管制的产业也更多。

导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势1）环境复杂性极大增加2）准确预测未来变得更加困难3）变量日益增多4）再好的计划也在迅速地过时5）影响企业的国内和全球性事件增多6）在任何程度上完成计划的时间变短五、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：黎xx3、注册资本：1380万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-7-87、营业期限：2010-7-8至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。

三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14286.2111428.9710714.66负债总额6470.075176.064852.55股东权益合计7816.146252.915862.11公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入26417.6321134.1019813.22营业利润4500.943600.753375.70利润总额4037.973230.383028.48净利润3028.482362.212180.51归属于母公司所有者的净利润3028.482362.212180.51六、 产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会七、 市场格局：地域+份额高集中，进口替代加速进行时全球来看，内窥镜的市场格局呈现以下两大特点：1）地域集中度高：硬镜和软镜的头部企业以德国、日本、美国为主，其中德国集中了更多硬镜的代表性企业，如硬镜龙头卡尔史托斯、德国狼牌还有贝朗、蛇牌、雪力等企业均出自德国，奥林巴斯的硬镜工厂同样也设置在德国，软镜代表性企业奥林巴斯、富士、宾得均出自日本，史赛克是来自美国的硬镜企业代表。

2）份额集中度高，其中软镜集中度大大高过硬镜：全球软镜领域，全球软性内镜市场奥林巴斯占据65%的市场份额，宾得医疗和富士胶片分别占据14%的市场份额，三家日企占据全球软镜市场超90%的市场份额，其余厂商仅占有7%市场份额，市场竞争格局呈现寡头垄断的态势相比软镜，硬镜领域CR3仅为64%，参与的企业相对也更多，主要系硬镜无论在技术复杂度、临床要求以及专利垄断方面不及软镜壁垒高，整机系统更为开放，不似软镜封闭，上游供应链对下游的整机集成更为开放，对非自己品牌形成了产业链共享和支持，因此集中度低于软镜国内来看，内镜领域整体表现为外资高垄断：外资厂商以其先进的制造加工能力、领先的创新工艺水平、完备的产品系列及强大的品牌效应占据我国内窥镜主导地位，尤其是三甲医院等中高端市场硬镜领域，外资仍然绝对领先，但国产替代步伐加快在硬镜设备领域，德国卡尔史托斯、日本奥林巴斯、美国史赛克、德国狼牌等外资市占率达到8-9。