《第五部分项目工程施工成本控制管理制度》.docx

第五部分项目工程施工成本控制管理制度第一章施工成本管理制度工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点随着市场经济的 发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提 高市场竞争力加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结 合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析一、 投标前的项目经济评价制度1、 建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标, 是公司从源头上把住成本关口的重要环节2、 充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期 价格情况，白身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各 方面风险情况3、 在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将投标成本与实际成本 对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数4、 综合分析得出实施该项目的预期利润率5、 在深挖白身潜力的基础上决定是否投标、如何投标6、 协助经营部在投标前确定是否投标二、 目标成本责任制度1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标 的要求2、 工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员 对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸 变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司白身的施工能力、管理水平， 按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、 投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方 案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和 该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

3、 公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工 等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制， 明确考核奖罚办法4、 为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全 过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把 个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来 保证目标成本的实现三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度1、 掌握各工种、材料、设备的市场价格对于参建项目的劳务公司和其 它材料、设备供应商实行招标制通过实行招标制度，避免加大成本的现象 发生2、 根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择 合适的专业劳务公司3、 一般零星材料采用班组包干的形式4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象四、 签证、计量、付款会签制度（重新整理）1、 项目工程签证、计量、付款流程采用会签制2、 依据合同约定和现场实际情况办理签证3、 做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留 足质量保证金，出了问题追责任4、 项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别 是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时 掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

五、 项目竣工清算、决算制度1、 加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目 的竣工决算2、 做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经 营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度3、 整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算， 核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况4、 项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提 高项目管理人员的积极性七、变更索赔奖励分成制度1、 加强项目成本控制，强化索赔意识2、 从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件 等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔 工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果3、 加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击 风险的能力对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按 索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔 人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围第二章施工成本管理措施工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成 本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋 予相应的权利，确保有效的履行职责。

同时要对各分公司、各项目部在成本 控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方 位的控制与监管一、事前计划准备在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案, 选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数3.做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运 行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本公司应根据施 工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生 产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度， 都能事前清楚掌握白己的目标成本，以便采取相应手段控制成本二、事中跟踪控制在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控 制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管 理费用控制等内容1. 节约材料成本(1) 推行三级收料及限额领料在工程施工中，材料成本占整个工程成 本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成 本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

因此，材料成本的节约，也是 降低工程成本的关键加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理， 即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工 作业队白行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费推行 限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区 定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算 并经双方确认的数据其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个 重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程所谓三 级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的 收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足 或过剩时，由材料部门解决应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现通过限额发料、 三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合 理有效的利用2) 组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排 材料进出场的时间特别重要首先应当根据定额和施工进度编制材料计划， 并确定材料的进出场时间因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加 公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太 久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度， 还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。

其次应把好材料领用关和投料关， 降低材料损耗率材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也 不一样为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情 况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程 款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩， 降低整个工程的材料成本2. 节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的 收益是根据项目施工任务的大小核定的但是，它的支出却并不与项目工程 量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部白己来支配对于现场经费的 管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理， 一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这 就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支 出三、事后分析总结事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的 继续在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检 查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标1. 突出考核分析重点根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、 责任人员及施工作业队进行考核。

考核的重点是完成工作量、材料、人工费 及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原 则2. 及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现 场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣 工后，继续发生包括管理费在内的各种费用同时由于参加施工人员的调离， 各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好 竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与 失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚3. 施工成本管理要坚持以人为本(1) 教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强 企业的凝聚力2) 转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识(3) 规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积 极性4) 加强责权利相结合的奖惩机制成本管理体系中项目经理在成本管 理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相 应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励例如一些 工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因 职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正 的责任人却逃脱了应有的惩罚。

又如有的项目技术人员提出经济可行的施工 方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术 人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控 制5) 增强可操作的工程成本控制依据产品成本的控制要依据一定的标 准来进行工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相 同，各工程成本之间缺乏可比性因此，如何针对单体工程项目制定出可操 作的工程目标成本十分关键很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简 单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽 略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目 标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按 同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间在项目成本管理 措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程 度没有具体措施这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操 作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因6）必须改变成本管理认识上的误区成本管理是一个全员全过程的管 理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。

成本管理的主体是施 工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员长期以来，一些施工企业项 目部与各部门间缺乏横向沟通即在项目施工中，技术部门只负责技术和质 量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料 的采购及进场点验表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任 如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工 现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料 二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济 的技术措施，必然会使成本增大。