人力资源管理师-第二讲-招聘和人员配置制度范文.doc

一 .聘请目标与前提（一）聘请目标其次讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度第一部分 聘请的需求分析人员聘请的目标是为了即使满足企业发展的须要，弥补岗位的空缺最干脆的目的是获得企业所需 要的人，并降低聘请成本，规范聘请行为，确保人员质量等二）聘请前提1. 人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预料，确定预料聘请的职位与部门数量、时限、类型等因 素2. 工作描述与工作说明书：为录用供应了主要参考依据二．聘请原则的确定·效率优先原则·双向选择原则·公允公正原则·确保质量原则三．人员配置的基本原理要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人>实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创建条件能位对应原理人与人之间不仅存在实力特点的不同，而且在实力水平上也不同具有不同实力特 点和水平的人，应支配在相应岗位上互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值动态适应原理人与事的不适应是确定的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的弹性冗余原理在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的支配要留有余地。

四.聘请需求分析(一)聘请需求产生的可能状况u 组织人力资源自然裁员 即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺u 组织业务量变更 因组织成长发展导致的岗位空缺u 现有的人力资源配置不合理 即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺二)聘请需求分析维度1.聘请环境分析u 外部环境1）经济条件市场环境变更导致对产品和服务需求的变更，从而导致对相应人员需求的变更2）劳动力市场劳动力市场的劳动力数量和素养构成，影响到组织能否聘请到适合的人员3）法律法规 组织聘请应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避开产生法律纠纷，造成不必要的损 失u 内部环境1）战略规划 发展创新时期/稳健成长平台期聘请策略不同，不同职位人员的聘请策略也不同2）组织生命周期ﾲ 扩张期：着重于人力资源招募ﾲ 平台期：着重于人力资源局部调整ﾲ 衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整3）财务预算 财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到支配聘请的人员数量及可支付 的工资水平4）组织文化及管理风格 组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织支配聘请的员工应具备哪 些性格特征。

2.组织人力资源配置状况分析n 含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的实力与事的匹配，人与人的协调合作， 充分开发利用员工，使组织目标得以实现它是推断组织人力资源状况是否良好的标记之一，也是招 聘工作的核心n 分析维度：五个维度1）人与事总量配置分析￘ 它是指人与事的数量关系是否匹配即多少事要多少人去做这种数量关系不是确定的，而是随着社 会的发展而变更组织中的任务处于变更中，人的实力处于变更中，因此，这种数量匹配是动态的￘ 实际中三种状况：·人力资源过剩—利用多种渠道妥当安置转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退 休，下岗，辞退，不再须签合同等·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充培训，借调，聘请，任务外包等·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构2）人与事结构配置分析.￘ 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员支配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用￘ 工具：单位岗位与人员配置表运用类别W1W2M待支配资 源类 别 人数78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-娴熟工 W2-技工 M-管理者（3）人与事质量配置分析。

￘ 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的实力水平的关系实际中的两种状况：·人员素养低于岗位要求—职业培训，降职·人员素养高于岗位要求—晋升到更高的岗位￘ 怎样看待人才高消费？负面效应：1/高才低用的奢侈2/高成本（4）人与工作负荷是否合理状况分析 体现在事的数量是否与人的承受实力相适应，是人力资源能够保持身心健康使工作量既成为一 种压力，又成为一种动力5）人员运用效果分析￘ 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身实力的强弱做比较，分析问题，提高员工的实力，并 与员工共同制定改进绩效的措施￘ 工具：人员运用效果分析 好实力低工 绩效好作 绩 效实力低绩效差实力高 绩效好实力高 绩效差低 实力 高三. 聘请需求预料在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定聘请需求了1． 人事需求预料中须要考虑的因素（1）可能的雇员流淌比率（辞职或中止合同）2）雇员的质量与性质（当你考虑组织须要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的确定4）导致生产率提高的技术与管理方面的变更5）本部门能够获得的经济资源2．确定人力资源需求的特定技术n 趋势分析(trend analysis)￘ 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预料企业将来人事需求 的技术。

￘ 局限：趋势分析作为一种初步预料是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况确定其它一些因素（如销售额和生产率的变更等）也将影响你将来的人事须要n 比率分析（ratio analysis）￘ 是以以下两种因素的比率为依据的（1） 某些缘由性因素（如销售额）（2） 所须要雇员数量（如销售人员数量）￘ 局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，假如生产率有所变更，那么历史比率所进行 的人事预料就不太精确了n 散点分析(scatter point) 通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预料企业将来人事需求的技 术假如两者是相关的，那么一旦你能预料出企业的业务活动量，你就能预料出企业的人事须要量 n 运用计算机预料人事需求(computerized forecast)在建立人事需求的计算机预料系统时须要一些典型数据, 如生产单位产品所须要的干脆劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额支配－－最低销售额、最高销售额、可能销售额n 管理人员的推断可能会对你的初始人事需求预料产生修正作用的重要因素包括：￘ 提高产品质量或服务质量的确定或者进入新市场的确定。

￘ 技术和管理变革导致生产率的提高.￘ 可能获得的财力资源四.聘请需求信息的收集、整理、发布一）聘请需求信息的收集n 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事n 聘请信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格二)聘请需求信息的整理分类 → 记录保存 → 打印 → 报送审批n 聘请需求信息的发布￘ 发布范围—由招募对象的范围确定￘ 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期￘ 聘请对象的层次—依据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息一．工作分析和任职资格的确立一）工作分析1．目标其次部分、聘请准备工作分析培训开发 绩效考核 薪酬管理 职业平安卫生 人员聘请2．流程：四个阶段聘请准备实施阶段结果形成阶段 应用反馈阶段（1）准备阶段◆ 确定工作分析的目标和侧重点 ◆ 制定总体实施方案◆ 收集分析相关背景资料2）实施阶段◆ 与参与工作分析的相关人员进行沟通◆ 制定具体，可操作的实施支配◆ 收集分析工作信息3）结果形成阶段◆ 与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息◆ 形成工作说明书和工作规范4）应用反馈阶段◆ 对员工进行工作说明书的运用培训。

◆ 对工作说明书的反馈与调整3．方法的选择1） 依据目标选择 工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同：用于聘请—选用关注任职者特征的方法 用于薪酬—选用定量方法，对不同工作价值比较2） 依据岗位特点选择选择何种分析方法与岗位特征有关3） 依据实际条件选择 时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素4．工作说明书1） 内容： 工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工 作绩效标准，工作规范，聘用条件2） 编写要求：￘ 清楚，具体，简短，通俗易懂￘ 按逻辑依次编写工作职责￘ 表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示二） 任职资格的确立1．关键胜任实力因素分析关键胜任实力因素分析是指任职者的哪些实力因素是在将来工作中取得成功的关键因素关键胜任实力因素必要的任职资格志向的任职资格ﾲ 必要的任职资格是任职资格的最低要求ﾲ 志向的任职资格与工作类型的特殊须要有关，常见的志向的工作实力有任职实力，工作风格，人际交 往实力等，有时对成功的作用更大 2．胜任特征分析具体步骤：发觉胜任特征 查阅现有通资料 通过典型案例分析找到导致成功或失败的缘由—常是关键胜任 特征关键事务分析界定胜任特征评估胜任特征水平常包括对胜任实力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为几个等级。

运用图形对胜任实力水平界定，得出聘请依据二．聘请程序一）含义·广义：聘请包括聘请准备，聘请实施，聘请评估三个阶段·狭义：只指聘请的实施阶段，包括招募，选择，录用三个步骤在此，取聘请程序的广义定义二） 聘请程序准 备 阶段 实施阶段结果形成阶段（1）准备阶段u 聘请需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将聘请与培训，工作轮换，调动等其它为空缺岗位供应人员的方法相比较，分析聘请的必要性。