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薪酬管理知识梳理(刘昕人大第四版) 酬或奖金 ②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系 ③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目 标 3.间接薪酬或福利与服务： ①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等 ②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税； B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障； C. 福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品 4.绩效加薪和可变薪酬的区别： ①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的 绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行为或业绩为目的，因此奖金多少、收 益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的 ②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企 业约定的某一个绩效周期 三、薪酬管理的主要内容 1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得 到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程 2.三大目标： ①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知） ②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度） ③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规 定） 3.要求： ①薪酬的外部公平性或者外部竞争性 ②薪酬的内部公平性或者内部一致性 ③绩效报酬的公平性 ④薪酬管理过程的公平性 四、薪酬管理的若干重要决策 1.薪酬体系决策： ①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么 ②三种通用薪酬体系： A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛） B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工 自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格） 2.薪酬水平决策： ①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水 平，决定了企业薪酬的外部竞争性 ②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等 3.薪酬结构决策： ①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距 ②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响 ③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性 4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算 控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题 五、变革中的薪酬管理环境 1.社会经济背景的变化： ①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈 ②技术变革与服务经济势不可挡 ③对个人以及组织整体能力的要求日益提高 ④客户的期望与预期不断提高 ⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短 ⑥对员工的要求越来越高 2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变： ①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向） ②沟通方式（垂直沟通-横向沟通） ③职业保障 ④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险） ⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注） ⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位） ⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务） ⑧对变革的反应（被动-主动） ⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要） 第二章战略性薪酬管理 薪酬战略与企业战略直接的匹配性 1、公司战略与薪酬战略： ①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。

薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行 奖金或股票期权等计划，从而使得员工在长期中能够得到比较丰厚的回报 ②稳定或集中战略——是一种强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够给做得最好的部分 并做得更好薪酬战略：较为未定的基本薪酬和福利所占的比例较大，追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长③收缩或精简战略——通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务 的企业所采用，往往与裁员、剥离以及清算联系在一起薪酬战略： 除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险 2、竞争战略与薪酬战略： ①创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种 竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，其薪酬体系往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创 新给予足够的报酬或奖励 ②成本领袖战略：即低成本战略，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略。

此类企业非常重视效率，对操作水品要求高，强调员工工作岗位的稳定性这 种企业通常会采取一定措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的 比重 ③客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略此类企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是其最为关心的绩效指标此类企业的薪酬往往根据员工向客户所提供服务的数量质量来支付，或根据评价来支付奖金 第三章：职位薪酬体系与职位评价 一、职位评价方法 1、分类法： ①定义：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位 评价方法，在公共部门以及企业尤其是技术类工作中广泛运用 ②步骤：确定合适的职位等级数量，编写每一职位等级的定义，根据职位等级定义对职位进行等级分类 ③优点：简单易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少；等级定 义明确后，管理较为容易；当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下 ④缺点：职位复杂多样化，难以建立通用的职位等级定义；职位等级描述自由发挥空间大，易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些职位职能被硬塞进去；可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要求的说明较为复杂；对组织变革的反应不太敏感。

2、要素计点法： ①定义：也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术 ②三大要素：报酬要素，反映报酬要素相对重要性的权重，数量化的报酬要素衡量尺度 ③步骤： A选取合适的报酬要素（责任，技能，努力，工作条件等）； B对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定； C确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 （经验法，统计法）； D确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值； E运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； F将所有被评价职位根据点数高低进行排序； G建立职位等级结构 ④优点： A 与非量化的职位评价标准相比，评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调； B 可运用点数对不相似的职位进行比较； C 可广泛运用于蓝领和白领； D 明确了报酬要素，因此能够反映组织独特的需求和文化，强调有价值的报酬要素 3、报酬要素选择标准： ①应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系 ②必须是能够得到清晰界定和衡量的 ③必须对准备在某一鸡丁职位评价系统中进行评价的所有职位具有 共通性 ④必须能够组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容 ⑤必须是与被评价职位相关的 ⑥不能出现交叉和重叠 ⑦报酬要素的数量应当便于管理 4、要素比较法： ①定义：是一种量化的职位评价技术，需要用到的报酬要素比其他方法更多。

②步骤： A 获取职位信息，确定报酬要素（要素：心理要求，身体要求，技 术要求，承担责任，工作条件） B 选择典型职位（15-20个） C 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 D 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上 去 E 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多 次排序 F 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 G 建立典型职位报酬要素等级基准表 H 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 ③优点：精确、系统、量化的职位评价方法，每个步骤都有详细说明，降职为特征具体到报酬要素的做法更加有助于评价人员作出正确判 断；很容易向员工解释这种职位评价方法 ④缺点：对评价小组而言，评价过程异常复杂；使用的5个报酬要素只是一种普遍的做法，无法适用于不同行业和组织中所有的职 位 第四章技能和能力薪酬体系 1、技能薪酬体系的优点： ①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速 的技术变革 ②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 ④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ⑤有助于高度参与型管理风格的形成 2、技能薪酬体系的缺点： ①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况 ②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润 ③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构 3、技能薪酬体系的设计流程和步骤： ①成立技能薪酬计划设计小组 ②进行工作任务分。