仁济托管模式对有限医疗资源的集约化运作.docx

仁济托管模式对有限医疗资源的集约化运作 改革开放以来，中国的医疗卫生体制发生了很大变化，在取得进展的同时，也存在着很多问题，卫生部的领导也承认，从总体上讲，医疗卫生体制改革是不成功的由于制度安排不尽合理，现实生活中不仅存在医疗资源分配不公平的问题，也同时存在医疗资源的浪费、流失和投入效率低下等问题上海市的三级甲等医院拥有全国最好的医生和设备，但是外地的大病、重病患者根本挂不上号，而本地90%以上的门诊都是感冒、发烧等常见多发病；与此相对应的是，为数众多的二级医院、一级医院越来越面临生存的危机面对这种情况，仁济医疗管理集团吸收借鉴国外医疗服务业的经验，采用托管模式，把现代企业的管理方式和制度引入公立医院的日常管理，在体制不变的基础上，通过加强管理、提高效率，来降低运营成本，优化资源配置，这是基于中国国情和上海市市情的现实考虑仁济托管模式的核心内容之一是引入竞争机制，强化符合市场经济要求的分配制度、人事管理、后勤社会化改革，采用现代企业管理制度，提高公立医院服务质量和技术水平，提高综合竞争力在托管过程中，仁济医疗管理集团坚持“五不变”，即医院所有权不变、行政隶属关系不变、医院性质与基本功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变。

医院还是以前的医院，医生还是以前的医生，设备也还是以前的设备，通过转变经营思路和管理方法降低成本，提高效益体制不变先转机制”是一种变通的做法通过这种做法，仁济医疗管理集团成功地分离了被托管医院的所有权与经营权，所有权仍然属于被托管医院的政府主管部门，而由仁济的专业管理团队来行使医院的经营权，针对各家医院不同区域的不同市场容量、购买力、医院资质、床位数、手术人次、科研、培训、经济效益指标和病患满意率、资产和员工、医院收入增长率的不同指标，对每家医院量身定制自己的指标考核体系和标准化作业流程，把以往相对模糊的内容固化、量化比如托管以前手术室开刀用的口罩，有的医生一次用一个，有的一次用五个，有的人三个病人都不换，还有人用口罩擦皮鞋，这些以前都是没有人管的现在有公司了，做一个阑尾切除要用多少手术包，用多少抗生素，都把它定量了，有了标准就有了执行、考核的依据医院是直接接触患者的，仁济医疗管理公司则通过后台运作支持医院的工作仁济拥有一支高素质的员工队伍，分别由研发团队、管理团队和技术团队组成研发团队有20余名博士、硕士，他们既有医院或医学职业背景，又有商业管理经验，通过对管理、投资、金融、医学等各领域的专业研究，形成管理产品，也就是各种制度、流程、规范、方案等，而这些财务、营销、市场、医疗等专业人才，对一线医院进行监督、检查、指导，因而研发团队构筑公司发展的基础。

管理团队主要是派驻被托管医院的执行院长，他们都有副高以上职称，当过院长，可以协调处理卫生局、药监局等关系，有MBA的培训经历这样的院长既具有成熟的医院管理经验，又有商业管理理念；既可以承担医院的日常管理，又能够在医院的运作中加入市场经济的要素，执行集团公司的制度和要求公司的技术团队由仁济医院和上海其他三级甲等医院专家组成，主要进行科学研究、专项医疗技术研发等通过三大团队的协作配合和公司化托管模式，集团本部成为“研发中心、管理中心、营销中心、培训中心”，通过输出管理、品牌、技术和优秀的执行团队，尤其是通过商业化运作，在放大优势医疗资源价值的同时，提升合作医院价值，实现持续再造商业化运营、企业化营销、现代化经营管理的“仁济模式”在不断发展的过程中逐步凸显四大效应，即规模发展效应、品牌辐射效应、人才集聚效应、价值提升效应由于整合了集团的医疗专家和管理团队，被托管医院的医疗水平和医院价值得到了大大提升，员工收入稳定，工作热情高涨，缓解了当地“就医难”的情况，消除了部分社会不稳定因素，用仁济集团总裁郭跃的话来说，“医院技术和效率的提升是我们团队赖以生存的根本，是政府的希望、员工的追求、病人的福音”。