2021年波士顿咨询公司模型.docx

精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -波士顿询问公司模型 〔Boston Consulting Group ,BCG〕又叫做“增长—份额矩阵”（见图） ；8个圆圈代表 8项业务,它们的目前规模和市场位置；每个业务的金额与圆圈大小成比例；每项业务的位置说明它的市场增长率和相对市场份额；纵坐标上的市场增长率 〔market growth rate〕 代表这项业务所在市场的年销售增长率；数字从 0— 20％,当然仍可列入较大的幅度；大于 10％的增长率被认为为高的；横坐标上的相对市场份额 〔relative market share〕 表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比； 0．1 的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场 领导销售额的 10 ％；而 10 就表示该公司的战略业务单位为该市场的领导者,并且为占市场其次位的公司销售量的 10 倍；以 1． 0 为分界线,相对市场份额分为高份额和低份额；相对市场份额为用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比率增加；图：增长—份额矩阵 〔growth-share matrix〕增长—份额矩阵分成四格,每格代表一类业务：1 ． 问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务；大多数业务都从问题类开头,问题类业务要求投入大量现金,由于公司必需添置厂房.设备和人员,以跟上迅 速增长的市场需要,此外,它仍要赶超领导者；公司必需认真考虑为否要对它进行大量投资仍为及时摆脱出来；如以下图,该公司经营三项问题类业务,这似乎太多 了些；2 ．明星类：假如在问题类业务上经营成功,就变成明星；明星类业务能给公司带来大量现金；公司必需投大量金钱来保护市场增长率和击退竞争者的各种攻击；明星类业务常常为现金消耗者而非现金生产者；在图中,公司有两个明星类业务；3 ．金牛类：当市场的年增长率下降到 10％以下时,假如它连续保持较大的市场份额,明第 1 页,共 3 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -星类业务就成了金牛类业务；这类业务为公司带来大量的现金收入；由于市场增长率低,公司不必大量投资；同时,由于该业务为市场领导者,它仍享有规模 经济和较高利润率优势；公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务；在图中,该公司只有一种金牛类业务, 故其位置为很脆弱的；这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额；4 ．瘦狗类：狗类业务为指市场增长率低缓.市场份额也低的公司业务；在图中,公司有两个狗类业务, 这就显得太多了些； 公司必需考虑这些狗类业务的存在为否有足够理由 〔 如市场增长率会回升,或者有新机会成为市场领导者 〕 ；（二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略公司将自己的业务在矩阵图上定位后,就可以看出业务组合为否健康；好的业务组合为明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少；反之,就为不健康的业务组合；依据以上分析,公司可以为每个战略业务单位确定目标.战略和预算；公司可以实行的战略有四种：1 进展；适用于问题类业务；假如它们有期望成为明星类业务,可以实行进展战略；2 保护；适用于强大的金牛类业务,这样它们会连续产生大量的正现金流；3 收成；适用于境况不佳的金牛类业务,也适用于问题类和狗类业务；收成包括取消争论与开发费用,在设备到期时不更换,也不更换销售人员,削减广告费用,等等；目的在于增加短期现金收入,而不考虑长期影响；4 舍弃；适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务；包括出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域；（三）运用这个模型要留意的问题第 2 页,共 3 页 - - - - - - - - - -精品word 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - -不能仅仅留意其业务的现有的位置,仍要留意它的变化变化趋势；由于,成功的战略业务单位的进展有一个生命周期；一般为从问题类开头,转向明星类,然后成为金牛类,最终成为狗类；（四）波士顿询问公司模型的局限性1 操作不简洁,费时间,费用高；很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率；2 集中对现有业务进行分类,对应当增设哪些新业务没有供应多少建议；3 过分留意市场占有率的增长和市场增长率；一些企业接受这个方法陷于了新的毫不相关的高速成长行业；这一分析方法并非为找到正确业务组合战略的万应灵药；但为,它供应了一种有益的思维方法；第 3 页,共 3 页 - - - - - - - - - -。