西方传媒出版领域转型升级与融合发展.docx

    西方传媒出版领域转型升级与融合发展    罗婷 徐丽芳摘 要：信息技术与互联网正颠覆着传统文化娱乐产业因此，华纳传媒从战略层、战术层和业务层出发，自上而下进行适应性调整与改变，以实现真正的融合并以融合促发展长期以来，华纳传媒坚守“以视频内容为中心，开发新技术和商业模式以提升内容价值”的战略，剥离非核心业务，重组、优化组织架构和管理体系，专注于华纳兄弟、HBO、特纳三大支柱业务单元的合作、借势与协同，增强在以流媒体视频为代表的新媒体业务中的竞争力;并且，立足于丰富的内容资源和品牌，寻找新技术、新媒体的应用契机，提高消费者洞察能力，全方位升级内容生产和分发流程，深度培育、沉淀和开发有价值的头部IP以华纳传媒为代表的西方传媒出版集团顺应媒介融合趋势进行转型升级的经验或可作为我国同行的“他山之石”关键词：华纳传媒 融合发展 数字化转型 传媒出版集团 西方出版传媒数字化、网络化浪潮下，受众的媒介消费行为与偏好发生了重大改变允许按需观看的线上流媒体平台逐步超越传统电视网及线下院线成为人们观看视频的首选，移动互联网技术的发展更是推动消费者转向以智能和平板电脑为代表的移动终端脸书（Facebook）、苹果、亚马逊、奈飞（Netflix）、谷歌五大巨头企业凭借着技术和流量优势，强势入局内容行业，为消费者提供丰富的、个性化的媒体产品与服务，占据着他们的注意力。

对于传统国际传媒集团而言，面对技术发展、需求倒逼以及竞争者威胁等内外多方力量的挑战，实现从传统媒体向新媒体的转型升级迫在眉睫华纳传媒（WarnerMeida）[前身是时代华纳（Time Warner），2018年6月被美国电信商AT&T收购后，更名为华纳传媒（WarnerMedia）]作为历史悠久的传媒巨头，当前业务横跨传统媒体和新媒体，覆盖杂志、电视、电影、动漫、游戏等多种内容形态，通过横向与纵向一体化在影视娱乐领域构建了完整的产业链，从视频制作、发行到游戏和其他衍生品的开发等，环环相扣，紧密相连[1]从传统媒体起家的时代华纳拥有庞大的内容资源库、丰富的产品类型以及复杂的分销网络，并在多年运营中成功打造出众多知名品牌多元化的业务版图充分发挥着规模经济和范围经济的优势，牢牢锁定了消费者的分众需求，使时代华纳成为世界顶尖的传媒集团早在20年前，时代华纳就已开始涉足互联网相关业务;但是，由于数字化转型容易造成与传统渠道合作方的利益难以协调，风险较大，因此它采取了相对保守的态度，并没有大力发展线上业务尤其是与美国（American Online，AOL）的“世纪合并”没有产生预期的良好效果之后，时代华纳更加坚定了“全球视频内容提供商”的定位，回归内容生产和广播电视网分销的主线，不再盲目涉足新媒体。

但随着技术发展，以Netflix、亚马逊Prime Video、Hulu、Disney+和Apple TV+为代表的流媒体平台来势汹汹，逐渐占领视频市场，尤其在自制剧业务上给时代华纳带来了巨大冲击;而且，这些平台能获得用户的观看数据，并据此进行个性化制作与视频内容分销相比之下，时代华纳的优势地位不再2013-2016年间，时代华纳的净利润几乎零增长，各项媒介业务都遭受了严峻挑战2018年6月，时代华纳被美国电信商AT&T收购，更名为华纳传媒这次并购能帮助它解决内容生产所需巨额资金问题，但更是其继与美国分开以后又一次适应融合发展趋势、重新拥抱网络媒体而做出的战略选择两家计划通过将华纳传媒的电影制片和电视网络等业务与AT&T的、互联网、卫星电视分销业务相结合，充分发挥多渠道、多平台分发内容的优势，共享客户数据，实现内容产品和广告的精准投放，以更好地与对手竞争纵观华纳传媒的发展历程（见图1），虽然其在数字化转型中犯过错误，有过低谷期，但是整体来说，从纸质媒体到广电媒体再到网络媒体，伴随新技术、新媒体、新需求的出现，其总能把握媒介消费趋势，多元化业务板块，不断巩固自身实力，以实现可持续发展从华纳传媒的发展之路可以发现，传媒企业的融合转型须自上而下做出适应性调整与改变。

具体来说，即在战略层、战术层和业务层决策上，对于转型升级工作需要统筹安排、相互配合、贯彻一致，以实现真正的融合并以融合促发展一、融合发展战略企业战略是设计用于开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合、协调的约定和行动，即企业须借助内外部环境分析来明确其资源、能力和核心竞争力，明晰公司要做什么及不做什么，选择合适的竞争方式，并形成愿景和使命，制定出長期战略[2]战略厘清企业的定位与总体方向，解决企业擅长做什么、该做什么等根本问题，并用于指导战术层和业务层的决策调整在与新力量融合的过程中，企业需要根据变化趋势及时更新发展战略，明确其竞争优势和生存之道，坚持并进一步强化核心优势，从而使企业立于不败之地华纳传媒与美国的合并是并购失败的典型，也是它在转型过程中的一次重大失误一直以来，华纳传媒强调“为人们讲生动的故事”由于看重网络媒体的即时性与互动性，2001年它选择与网络服务业巨头美国合并，试图强强联合，全面覆盖出版、电视、电影、广播、音乐和互联网等各种媒体形式只是这次新旧媒体的结合与互动并不成功其中最根本的原因之一，就是并购前没有制定清晰可行的融合战略，对于传统媒体与新媒体整合后企业的立足点、目标和发展路径缺乏长远规划，只是简单粗暴地将内容资源与渠道资源嫁接在一起，把网络媒体视为传统内容的延伸渠道，希望能以此在新兴市场占据一席之地。

[3]模糊的战略造成下层相关决策缺乏指导，融合发展的具体执行更是无从谈起，导致最终收效甚微两家巨头企业彼此纠葛了近十年美国在通信和网络服务领域的糟糕业绩给华纳传媒带来了很大的负面影响2009年12月9日，华纳传媒选择从美国分离出去它第一次向新媒体领域的转型也由此宣告失败之后，它愈发坚信自身的核心能力是内容资源，并重新回归内容提供商的角色，以提高内容价值、推动业务增长为目标导向，实行内容聚焦战略;从之前盲目向网络媒体全面扩张，转而走以内容为中心、多面延伸融合的转型路径基于“内容无处不在”（Content Everywhere）的理念，华纳传媒集中资源投入电影和电视产品的制作与分销，增强视频内容的影响力，提升主业实力，进而发挥行业巨头在规模和优质品牌上的竞争优势，顺势开发其他家庭娱乐产品与服务，丰富利润来源华纳传媒还通过与相关行业开展内容资源合作来进一步增加内容资产，比如购入美国职业篮球联赛（National Basketball Association，NBA）、美国职棒大联盟（Major League Baseball，MLB）、全国大学体育协会（National Collegiate Athletic Association，NCAA）等的大型赛事转播权，与其他影视企业合作投资、制作内容等。

[4]但是，它的核心目标仍是向消费者提供最具吸引力的内容，尽可能满足他们多样化的需求和喜好，以占据各种内容消费场景基于对“视频的未来是移动”的判断，为了把握住这一内容消费场景与习惯的变化，华纳传媒选择与AT&T合并在被AT&T收购后，华纳传媒仍然坚守“以视频内容为中心，开发新技术和商业模式以提升内容价值”的战略，明确企业定位是“全球领先的媒体和娱乐企业”，即通过生产、分销能足够吸引受众观看的内容产品，满足消费者、内容创作者、内容分销商以及广告主的需求[5]比如，它利用AT&T在移动网络和用户数据等方面的优势，了解用户看什么、什么时候看、看多久等信息，以打造更好的内容产品，服务于大众;将过去丰富的、受到热捧的视频资源重新加工成短小、适于移动设备观看的形式;利用社交媒体扩大视频传播;像亚马逊等企业一样为品牌主精准投放广告，克服传统媒介在数据反馈上的弊病，等等从近两年年报数据来看，华纳传媒的收入结构基本稳定，主要依赖用户订阅、内容付费和授权，尤其是华纳兄弟的电影业务在集团利润中占据较大权重;广告收入占比较低（见图2）这种收入分布情况在某种程度上也反映出华纳传媒在践行“成为领先视频内容提供商”这一长远战略目标上的优势与显著成效。

图2  2018-2019年华纳传媒的收入结构图注：根据华纳传媒年报中的相关数据计算、绘制而成，其中“内容及其他”收入主要是指通过销售、授权、订阅内容产品等形式获得的收入另外，品牌形象与品牌影响力是华纳传媒的另一大竞争优势这也是多年来它用一部部精品内容所积累下的无形财富因此，并购后的华纳传媒对外继续保留HBO（Home Box Office）、美国有线电视新闻网（Cable News Network，CNN）、特纳电视网（Turner Network Television，TNT）、华纳兄弟电影（Warner Bros.）等品牌和部门，维持与消费者的情感联系;同时，在内部组织管理与业务安排上进行一定的变动与重组，以更好地践行融合发展战略简言之，华纳传媒充分认识到内容资源和品牌优势是其数字化转型升级的动力之源，并围绕它们规划长远战略，开展各项融合业务，持续增强内容实力与品牌价值二、华纳战术层和业务层的融合发展明确组织的长远发展方向后，企业需要据此就各项局部工作规划制定短期执行方案，以解决战术层与业务层的相关问题，确保能够贯彻落实好战略目标就融合发展而言，企业应在核心战略决策的指导下，充分考虑技术、竞争等外部影响因素及组织内部现状，探索切实可行、可操作性强的融合路径，确保转型工作有据可依;并且，企业须在吸纳新力量、全面深度整合资源与能力之前先行做好组织管理架构的调整与维护工作，为实施战略及各项具体策略保驾护航。

1.调整组织架构，夯实管理基础融合发展涉及公司制度、业务模式、人员培养、企业文化等基础管理层面的调整，其为企业正常运转的保障，也对融合发展的成功起到后备支撑作用华纳传媒的子品牌、子企业很多，业务范围相近，目标受众存在交叉、重叠，如何科学管理、协调以避免内部竞争消耗，是需要持续面对的问题;尤其是在并购发生后，是否能将新企业、新业务与原有生态有机协调、合为一体，放大内容价值，直接关乎融合的最终效果华纳传媒发展至今，多次利用收购、合并等手段快速切入新领域，扩大企业规模和经营范围，在应对融合后的管理问题上有一定经验;但是，也曾因为忽视管理层面的问题导致了不太如意的结果，这主要体现在与美国的合并上在第一次向新媒体全面转型的过程中，它采取了直接收购的方式想要快速弥补自身短板可是华纳传媒扎根于传统媒体的土壤，历经多年成长为传媒巨头，而美国崛起于快速发展的新经济与新媒体时代，从网络接入服务商中脱颖而出，擅长短时间内抢占先机截然不同的商业模式促使两者在经营风格、企业文化、员工行为规范等方面差异显著;而双方的管理高层在融合前期和中期不仅没有意识到相关问题，提前做好应对准备，反而陷入争夺控制权的局面，多位高层前后出走。

在出现巨额亏损时，两家企业互相推诿、指责美国业绩的持续下滑和经济丑闻更是让华纳传媒想要甩掉這个包袱[6]这次并购只是实现了媒介组织规模扩大和形式上的结合，实则新企业内部仍处于分裂、混沌的状态，各业务板块间呈现各自为政的特点，在管理基础上缺乏统一部署和控制，结果导致双方并未如预期般完美结合、优势互补，而是互相对立，华纳传媒无法有效利用美国的数字渠道[7]而2018年在被AT&T收购后，高层高度重视业务重组及相随而来的组织管理问题华纳传媒在原有架构的基础上收编了AT&T旗下的地区体育网络（Regional Sports Network，RSN）和数字媒体公司奥特传媒（Otter Media）（注：奥特传媒曾是十大订阅视频点播供应商SVOD之一，主要面向千禧一代推出流媒体视频服务，全球月度用户超过9300万，付费用户超过200万），并打破原有华纳兄弟、HBO和特纳（Turner Broadcasting System，TBS）独立经营的局面，推动内部开展更。